2001

Cas d'école: Comment Pernod Ricard a bu la tasse dans le cidre.
Cas d'école: Comment la San Pellegrino s’est fait une place au restaurant
Sécurité alimentaire: L'agriculture bio en plein essor
Cas d'école: Leader des infusions et des thés parfumés
Cas d'école: Interflora multiplie les canaux de vente
Cas d'école: Une boisson historique qui rénove son image
Cas d'école: Marque trentenaire confrontée à une stagnation des ventes
Agro-alimentaire: Coca-Cola se lance dans la guerre de l'eau
Cas d'école Eastpak - la marque est rachetée par Jansport


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Cas d'école Pernod Ricard

Marketing : La filiale de Pernod Ricard a vu trop grand sur un marché trop mûr. Ses parts de marché chutent et tout le secteur souffre.


Le problème:
Réveiller un marché traditionnel et morcelé pour se diversifier dans des boissons moins alcoolisées.
La solution:
Devenir leader grâce à des rachats, puis concentrer toute la communication autour des deux marques.
Le résultat:
Un échec. Les consommateurs et les hypermarchés ont refusé qu’on bouscule leurs habitudes. Tout le marché du cidre est en baisse.

Comment Pernod Ricard a bu la tasse dans le cidre.

Acquisition de Seagram avec Diageo, fusion réussie de Pampryl Orangina pour les céder à Cadbury Schweppes, internationalisation menée tambour battant... Décidément, le groupe Pernod Ricard vole de succès en succès. Et personne ne trouve aujourd’hui à redire sur sa stratégie. II est pourtant une activité - certes de taille plus modeste - où le numéro deux mondial des spiritueux s’est cassé les dents : le cidre. Sa filiale spécialisée, CSR (Pampryl jusqu’à une date récente), malgré les efforts des cinq présidents qui se sont succédés depuis quinze ans, n’est jamais parvenue à doper les ventes. Pire, malgré des moyens considérables consentis en communication, en marketing et malgré tous les espoirs du groupe, les parts de marché de ses deux marques, Loïc Raison et Duché de Longueville, s’effritent au profit des concurrents.
“D’après mes estimations, le groupe perd de 5 à 10 millions de francs par an sur ce marché”, calcule une analyste financière. Seuls les bénéfices tirés des jus de fruits Pampryl et de la boisson pour enfants Champomy auraient permis à CSR d’échapper aux pertes en 2000. La situation est préoccupante pour le groupe Pernod Ricard. “Nous avons des difficultés sur ce marché”, admettait Pierre Pringuer lui-même, le directeur général du groupe, au printemps dernier lors de la présentation des résultats de Pernod Ricard. Ce n’est pourtant pas faute d’avoir investi.
L’aventure cidrière du leader du pastis commence au début des années 1970. Au hasard d’un rachat et sous la pression d’Indosuez, les cidreries et distilleries réunies, ensuite rebaptisées CSR, tombent dans l’escarcelle de Pernod Ricard. Pendant quelques années, elle conserve une vie paisible. Jusqu’à ce que sa nouvelle maison mère décide de se diversifier dans les boissons peu alcoolisées. “Pernod Ricard avait à l’époque une mauvaise image, il lui fallait coûte que coûte sortir de son statut de vendeur d’éthylisme”, explique un patron de la filière cidricole. Pourquoi, dès lors, ne pas jouer la carte du cidre ? D’autant que Patrick Ricard aime cette boisson traditionnelle - il continue à s’en faire livrer à son domicile - et qu’il lui voit un véritable potentiel de développement.

Des acquisitions cher payées
Mais, sur ce marché comme sur les autres, pas question pour le groupe de jouer le rôle du figurant. Pernod Ricard veut rentrer en force dans la profession et en devenir le leader. A cette fin, le groupe se lance dans une série de rachats successifs qui vont lui faire débourser une somme totale estimée à 15 millions d’euros (environ 100 millions de francs) entre 1983 et 1992. L’une des principales opérations, c’est l’acquisition des cidreries Bretonnes Raison, pour 24 millions de francs. “A mon avis, la société ne valait pas ce prix, mais Pernod Ricard voulait aller vite”, souligne un des acteurs du cidre. En 1989, le groupe met la main sur les cidres et les calvados de la maison Ané. En 1992, les cidreries Mignard et Duché de Longueville tombent à leur tour. A la surprise générale, Pernod Ricard continue de payer cher ces entreprises. II aurait investi 22 à 25 millions de francs pour les seules cidreries Mignard, qui détiennent certes 13 % de parts de marché et disposent d’une chaîne d’embouteillage moderne, mais dont les comptes arrivent tout juste à l’équilibre.
Une fois à la tête de 50 % du marché, restait à restructurer l’outil industriel pour le mettre en ordre de marche. En 1994, CSR ferme coup sur coup deux usines (les cidreries Mignard en Seine-et-Marne et Ané dans l’Orne) sur les cinq unités qu’elle détient. La conséquence, ce sont de coûteux plans sociaux. Parallèlement, l’entreprise passe de nombreux contrats avec des producteurs de pommes à cidre auxquels elle accorde un prix d’achat de 25 à 30 % supérieur à celui du marché. Objectif : s’assurer de ne pas être à court de matières premières à un moment où les volumes de fruits sont faibles. II fallait être certain de pouvoir relancer le marché ! Sûre de son fait, CSR se permet alors de faire cavalier seul : la société claque la porte de l’interprofession du cidre en 1995, refusant désormais de mettre la main à la poche pour financer les campagnes génériques destinées à promouvoir la consommation de cidre. La filiale de Pernod Ricard décide de concentrer tous ses efforts publicitaires sur deux marques, Loïc Raison pour les cidres bretons, Duché de Longueville pour les cidres normands. Au passage, une dizaine de marques secondaires dont Jacques de Toy, Jean de Brie et Ané sont sacrifiées.
Sur le papier, l’aventure devait être une success story. Les chiffres sont formels, elle se solde donc par un échec... Auquel l’excès d’orgueil n’est probablement pas étranger.

Une tendance de marché négligée
Premier échec : la politique de marques, qui a coûté des dizaines de millions de francs, n’a jamais réellement porté ses fruits. “Ils pensaient que le marché était beaucoup trop émietté et qu’il fallait donner davantage de repères au client afin de l’aider à retrouver le réflexe d’achat”, explique André Ducoulombier, directeur de l’Union nationale interprofessionnelle cidricole qui rassemble les industriels et les producteurs de fruits à cidre. Pernod Ricard a durant dix ans privilégié ses labels, mais, dix ans plus tard, les deux marques n’ont pas tenu leurs promesses. “Loïc Raison n’a pas réussi à s’imposer, explique le responsable des boissons d’une grande centrale d’achat. Quand les clients ne trouvent pas cette marque, ils achètent un autre cidre sans état d’âme. Rien à voir avec Orangina, Coca-Cola ou même Tropicana.” Même son de cloche d’un analyste financier spécialiste du secteur agroalimentaire. “Loïc Raison n’est pas une marque”. Cette politique a aussi fait passer CSR à côté d’une tendance du marché. Le groupe a “perdu” les consommateurs qui recherchent des produits authentiques et achetaient jusque-là les cidres de producteurs locaux et régionaux. Ceux-ci d’ailleurs, se portent très bien aujourd’hui, d’autant que, depuis le début des années 90, la grande distribution met en avant les produits du terroir.
Second échec : la multiplication des références qui a désorienté le consommateur. Devenu leader, CSR a voulu capter tous les types de clientèle : les consommateurs réguliers de cidre de table, les occasionnels qui ouvrent une bouteille deux à trois fois par an, les jeunes, etc. Au total, le groupe avait plus d’une quinzaine de références à introduire dans les linéaires, depuis les cidres doux jusqu’aux cidres de garde en passant par les bouchés et les cidres de cru. Le client ne savait plus où donner de la tête ! “Comme c’est une boisson peu consommée, la multiplication de références a tendance à déstabiliser les clients éventuels, explique un acheteur d’hypermarchés. Résultat : il quitte le rayon les mains vides ou porte son dévolu sur un produit de distributeur.”

Le flop des “ciders” pour les adolescents
Troisième échec : les tentatives avortées pour rajeunir l’image du cidre. Pour compenser le vieillissement des consommateurs traditionnels de cidres, CSR a voulu séduire les jeunes générations. D’où le lancement en 1995 de deux ciders, des boissons plus alcoolisées, “à l’anglaise”, sous les marques Flagger et Celtic Cider, et avec de nouveaux conditionnements, la cannette et la bouteille de 33 cl notamment. Commercialisés dans la grande distribution au milieu des années 90, ces produits n’ont pas fait une belle carrière dans les gondoles. “CSR a tablé sur le fait que les enfants aiment le cidre, explique un spécialiste. Mais les adolescents le délaissent au profit de la bière. Les ciders de CSR ont fait un flop”. CSR affiche toutefois un optimisme de façade. “Nous n’avons pas l’intention d’arrêter les ciders, affirme Jean Chavignier, le président. Nos produits enregistrent de bons résultats dans les pubs.” Impossible toutefois de connaître les volumes de ventes.
Et, comme si cela ne suffisait pas, CSR s’est brouillé avec les hypermarchés à cause des premiers prix. La filiale de Pernod Ricard comptait sur ce segment pour faire tourner ses usines. Mais, craignant d’avoir pour interlocuteur un fournisseur trop puissant, les enseignes de la grande distribution ont préféré se tourner vers des petits producteurs pour faire fabriquer le cidre qu’ils vendent sous leur propre nom. Or ce sont les “marques de distributeurs” qui ont surtout tiré leur épingle du jeu depuis... A l’été 2000. CSR a fait aussi les frais de la fusion Carrefour Promodès. Auparavant seul référencé chez Carrefour, il a dû faire une place, dans les rayons du nouvel ensemble, aux produits d’un concurrent. Encore 2 à 3 millions de litres évaporés, soit 2,3 millions d’euros (environ 15 millions de francs) et une chute des parts de marché.

Les cidres de Pernod Ricard sont à vendre
Pour CSR, le bilan est d’autant plus détestable que le contexte ne favorise pas le cidre. Les ventes patinent. Alors que 85 % des consommateurs disent aimer cette boisson, les achats ne suivent pas. En outre, après la marée noire de l’Erika, les vacanciers ont déserté la Bretagne. D’où une baisse de consommation dans cette région. Selon l’Institut d’études marketing Secodip, le taux de pénétration (pourcentage des consommateurs qui achètent le produit) a diminué de près de trois points, passant de 35,6 %, en 1999 à 32,8 % en 2000 soit 600’000 ménages évaporés.
Au final, les ambitions dans le cidre auront coûté cher à CSR. De fortes quantités de pommes apportées par les agriculteurs lui restent sur les bras. Pour les mêmes raisons, les usines ne tournent pas à plein régime. A en croire la société, les pires difficultés seraient maintenant passées. Les stocks de pommes ? “La majorité des contrats avec les producteurs arrivent à terme, nous allons les renégocier”, rassure Jean Chavignier. Les ventes? “Nous avons tait un bon été, cette année”, affirme-t-il. Les surcoûts de production ? CSR vient d’annoncer la fermeture de son usine d’écrasement de pommes située à Brecey dans la Manche. Le marketing peu approprié ? L’entreprise se rabiboche avec l’interprofession au point de financer une grande campagne pour le cidre.
Entre-temps toutefois, le groupe Pernod Ricard a décidé de se recentrer sur les vins et les spiritueux. Et de céder CSR au plus vite.

CSR en chiffres
Activités
Les jus de fruits Pampryl ont été sortis de la société CSR récemment, pour être vendus, avec Orangina, à Cadbury Schweppes. CSR ne contient plus que les activités de cidre, calvados et jus de raisin.

Chiffre d’affaires
107 millions d’euros (700 millions de francs) pour CSR, dont 61 millions d’euros (400 millions de francs) dans le cidre (le groupe Pernod Ricard a vendu pour 4,4 milliards d’euros en 2000).

Résultat net
CSR aurait tout juste atteint l’équilibre en 2000, grâce aux jus de fruits. Depuis, l’entreprise perdrait de l’argent (Pernod Ricard a engrangé 368 millions d’euros de bénéfice en 2000).

Effectifs
450 salariés au sein de CSR, dont 350 pour la seule activité cidre. Pernod Ricard compte 14’000 personnes.

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Les bons comptes des “ciders” anglais
La Grande-Bretagne a réussi à réveiller le secteur cidrier grâce aux ciders, produits à partir de concentré de pommes et plus forts que le cidre traditionnel. Les Britanniques en ont consommé 4,7 millions d’hectolitres en 2000, soit deux fois plus qu’au début des années 90. Ce succès tient à la fréquentation élevée des pubs outre-Manche et à l’engouement des femmes pour cette boisson, moins alcoolisée que la bière.
Le premier bénéficiaire de cet engouement est Bulmers, le numéro un du secteur, qui s’arroge 60 % du marché. Sa marque fétiche, Strongbow, se place au dixième range de la consommation de boisson alcoolisée outre-Manche et a représenté un volume de 1,5 million d’hectolitres au niveau européen en 2000.
Les cidriers français, qui n’ont jamais réussi à faire décoller ce produit, n’ont qu’à bien se tenir puisque Bulmers a confié il y a un an la commercialisation de cette marque en France à Kronenbourg.

Anne Rovan, Le Figaro entreprises, 10.09.2001

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Cas d'école San Pellegrino

Marketing : La source gazeuse du groupe Nestlé a délaissé la grande distribution et tout est misé sur son image haut de gamme.

Le problème:
Implanter une nouvelle marque d’eau minérale gazeuse sur un marché français archidominé par Badoit (groupe Danone)
La solution:
Concentrer tous les efforts sur les restaurants, en misant sur un positionnement haut de gamme associé à la gastronomie.
Le résultat:
San Pellegrino, reprise par le groupe Nestlé, détient un quart du marché des restaurants et ses ventes augmentent de 10 % par an.


Comment la San Pellegrino s’est fait une place au restaurant

De zéro à 60 millions de bouteilles par an en à peine plus de dix ans ! L’eau minérale gazeuse San Pellegrino a réussi sa percée sur le marché français. Ses bulles fines, son goût à peine salé sont désormais proposés sur nombre de tables françaises. Certes, elle n’est pas pour autant devenue leader : ses ventes représentent encore cinq à six fois moins que celles de Badoit. Mais au moins a-t-elle mis un terme au véritable monopole qu’a longtemps exercé cette dernière. Dans cette bataille qui a pour toile de fond la guerre entre les deux premiers groupes agro-alimentaires européens – San Pellegrino appartient à Perrier-Vittel, donc à Nestlé, et Badoit à Danone –, l’irruption de la marque italienne procède d’une stratégie de marketing très affûtée. La communication grand public et la distribution en grande surface on été laissées de côté au profit d’un pari sur la restauration, particulièrement sur les établissements chics et gastronomiques.
Pour San Pellegrino, l’aventure française a commencé en 1989, alors que la source du pied des Dolomites, près de Bergame (à 70 kilomètres au nord de Milan), est encore indépendante. Dans un premier temps, la marque installe seulement un bureau à Paris. Les grands efforts vont commencer plus tard, en 1994, lorsque Perrier-Vittel prend 49 % de la source (ultérieurement, en 1997, Nestlé rachètera les 51 % restants). “Nous avions besoin d’une marque forte pour faire face à Badoit, et d’une eau qui soit complémentaire à Perrier pour la restauration”, explique Sylvaine Audrain, directrice marketing de Perrier-Vittel France. La première tâche consiste à tracer une ligne de démarcation claire entre San Pellegrino et Perrier. La différence entre les produits est accentuée par la communication. Perrier, qui accompagne de ses grosses bulles les apéritifs en s’alliant avec des alcools fort ou des sirops, a une image “folle”. San Pellegrino, plus subtile, moins salée, destinée à se marier en finesse avec les meilleurs mets et les vins les plus riches, associera son marketing à la gastronomie et à la dolce vita, la douceur de vivre à l’italienne.
Cette stratégie n’est pas propre à la France. Selon une enquête mondiale réalisée en 1999 par Perrier-Vittel auprès des restaurateurs et des consommateurs, San Pellegrino est “accessible sans être commune, stylée et non à la mode, exclusive mais pas élitiste”, elle représente “l’authenticité (…), les plaisirs et la convivialité”.
Clément Vachon, directeur du marketing international, la compare à une robe Armani : “D’une élégance simple, classique, mais pas rétro.” Jouer sur le chic et l’art de vivre à l’italienne est conforme à l’histoire de la marque. Dans les années 30 déjà, sur les affiches de la première campagne publicitaire, on pouvait voir un couple en tenue de soirée en train de se rhabiller à l’entrée d’un restaurant en s’indignant : “Il n’y en a pas. Partons ! Il est inadmissible que, dans un tel restaurant, il n’y ait pas de San Pellegrino, la meilleure eau de table.”
Mais comment faire passer le message que cette bouteille verte frappée d’une étoile rouge à cinq branches est ce qui se fait de plus chic en matière d’eaux de table ? “Nous avons utilisé la restauration pour faire connaître la marque”, explique Sylvaine Audrain. Les restaurants servent en fait de vitrine à San Pellegrino.
Encore a-t-il fallu sélectionner les établissements ! Nestlé avait choisi pour cible principale les consommateurs âgés de 25 ans à 45 ans, gastronomes, voyageant pour leur travail ou leurs loisirs. Le groupe s’est donc attaché à faire entrer la San Pellegrino sur les menus des restaurant de fine cuisine reconnus par la profession. “A eux de présenter l’eau aux leaders d’opinion qui deviennent alors nos porte parole”, relève la directrice marketing. En dépit de ses origines, l’étoile rouge s’est désintéressée des restaurants italiens, dont la plupart, il y a encore dix ans, n’étaient que des pizzerias jugées trop bas de gamme. Le marché de référence est celui que les professionnels appellent les “restaurants nappés”, où les tables sont couvertes de tissu et non de papier.

Une eau chargée d’histoire et qui doit faire rêver
Les premières démarches ont été faites logiquement à Paris. “C’est là qu’on trouve le plus de leaders d’opinion et de restaurants haut de gamme”, poursuit Sylvaine Audrain. Ensuite, la marque s’est appuyée sur le réseau Perrier-Vittel pour s’intéresser aux grandes métropoles de province : Lyon, Marseille, Lille et Bordeaux, mais aussi la Côte d’Azur où les grands hôtels et les restaurants de luxe sont légion. Restait à convaincre les restaurateurs. San Pellegrino a d’abord insisté sur la possibilité d’offrir un choix au consommateur. “Le but n’est pas de remplacer systématiquement Badoit mais d’être une alternative”, ajoute Sylviane Audrain, qui se réjouit de l’apparition de cartes des eaux parallèlement aux cartes des vins.
Ensuite, la marque a consacré aux patrons de restaurant un important effort de pédagogie, auquel ont été intéressés les serveurs. San Pellegrino les a engagés à conseiller et à informer les clients sur l’eau de leur table, voire à les faire rêver ! Les chefs ont reçu des visites de représentants leur racontant la merveilleuse histoire de cette source. La légende veut qu’elle ait été découverte par Léonard de Vinci alors qu’il remontait la rivière Adda à la recherche d’un paysage pouvant être utilisé en arrière-plan pour sa Vierge aux rochers. Connue pour ses vertus depuis le début du Xllle siècle, elle a reçu quelques visites illustres, comme celle du fameux cardinal Borromeo au milieu du XVIe siècle ou celle de l’écrivain Gabriele d’Annunzio. L’ouverture du premier établissement thermal remonte à 1760 et la création de la société d’exploitation de la source à 1899, autant de dates attestant de la solidité de la tradition de la marque. Aux cours des siècles, la source était devenue le lieu de rendez-vous des élites et de la jet-set.
Les commerciaux de San Pellegrino sont même allés jusqu’à inviter quelques restaurateurs à la source, dans les Dolomites. Ils ont pu y découvrir les thermes et le casino de style art nouveau qui est toujours représenté sur le col de la bouteille. Ils ont participé à un cours sur l’histoire de cette eau minérale, tout aussi prestigieuse que bien des eaux françaises, afin qu’au retour ils soient capables d’abreuver leurs clients de touches culturelles et évoquer les bulles de San Pellegrino comme ils parleraient d’un grand vin. “L’eau a une origine et une histoire. C’est un produit naturel et pur, chargé de symbolique, qui a des caractéristiques particulières. Les consommateurs sont intéressés par ces informations”, estime Clément Vachon. C’est d’ailleurs une autre particularité du marketing de ce lancement. La société a demandé à des sommeliers de travailler sur le goût de cette eau. L’un d’eux, Luca Maroni, est lyrique dans sa description : “Chaque note est nouvelle et cristalline, une luminescence pétillante de parfum pur. Quand elle touche l’eau pour la première fois, la langue est accueillie par un flot éclatant d’infini.”

L’eau s’associe à une prestigieuse vente de vins
Pour appuyer son image haut de gamme, la marque a procédé à quelques opérations marketing très sélectes. Sponsor et fournisseur d’eau officiel des plus belles régates, San Pellegrino était partenaire du couturier de luxe Prada lors de la Coupe de l’America 2000 avec le slogan “Que serait la voile sans eau ?”. Elle vient de reprendre à son compte une ancienne course de bateaux qu’elle a associée à un concours de gastronomie : chaque équipe est composée de marins et de cuisiniers. Pendant que les uns régatent dans la baie de Venise, les autres sont aux fourneaux place Saint-Marc ! San Pellegrino est même allée jusqu’à s’associer à la maison de ventes aux enchères Christies pour organiser une prestigieuse vente de... vins !
De table nappée en table nappée, cette stratégie d’infiltration qui utilise la rumeur et le bouche-à-oreille plutôt que de grosses campagnes de publicité a visiblement porté ses fruits. L’eau gazeuse venue des Alpes italiennes a fait son chemin, avec une croissance moyenne ces dix dernières années de 10 % à 12 % par an, dans un marché dont la progression générale annuelle n’est que de 3 % à 4 %. Elle a aussi surfé sur l’attrait de la nouveauté et sur l’engouement soudain des Français pour les eaux minérales gazeuses. L’an passé, San Pellegrino a vendu 60 millions de bouteilles en France, dont 90 % de bouteilles de verre dans la restauration. La marque à l’étoile rouge revendique environ 25 % des parts de marché dans les restaurants nappés et les prévisions demeurent favorables. Alors que le marché devient plus mature, surtout sur les tables parisiennes, la croissance devrait continuer à tourner autour des 10 % au cours des quelques années à venir.
Ce n’est qu’après avoir assuré ses premiers succès sur les tables des meilleurs chefs du pays que Perrier-Vittel a décidé, en 1996, de lancer la San Pellegrino dans le circuit des hyper et supermarchés. Mais, sur ce terrain, si le potentiel est plus important, la progression reste plus lente : le circuit de la grande distribution ne représente encore que 10 % des ventes de la marque.

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La Badoit obligée de limiter ses ambitions
Badoit reste, de loin, la première marque d’eaux gazeuses en France avec plus de 17 % du marché. Et dans le groupe Danone, propriétaire de la source de Saint-Galmier dans la Loire, on n’aime guère l’idée d’une confrontation directe avec San Pellegrino. Argumentation sur le produit : “Les bulles de Badoit sont plus douces et plus fines.” Argumentation marketing aussi : “C’est l’eau de la digestion, elle a toujours été positionnée comme une eau de table alors que San Pellegrino est davantage utilisée pour faire des drinks à l’heure de l’apéritif.” Les chiffres justifient une certaine arrogance : même sur le circuit des cafés, hôtels et restaurants, l’eau italienne de Nestlé n’a pris que 20 % du marché, et Badoit en détient toujours 80 %
Mais l’expansion de Badoit se heurte aujourd’hui à d’épaisses barrières. Contrairement à San Pellegrino, dont le marketing et international et profite donc de la mondialisation, l’eau à bulles de Danone est obligée de restreindre ses ambitions au marché français. Avec une production de plus de 250 millions de litres par an, la source de Saint-Galmier arrive aux limites de sa capacité. Pour sortir de l’Hexagone, Danone fonde ses espoirs sur une nouvelle source et une nouvelle marque, Ferrarelle. Ironie du sort, il s’agit d’une eau… italienne.

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Perrier Vittel en chiffres

Chiffre d’affaires
Perrier-Vittel, qui exploite la source et la marque San Pellegrino, est le numéro un mondial de l’eau embouteillée, avec 12 % des parts de marché. Son chiffre d’affaires 2000 s’est élevé à 7,4 milliards de francs suisses (4,9 milliards d’euros), en hausse de 12 % sur un an.
Effectifs
Quelques 20’000 personnes travaillent dans 140 pays pour Perrier-Vittel. San Pellegrino est vendu dans 104 pays et emploie 1’800 personnes.
Présence dans le monde
38 % du chiffre d’affaires du groupe Nestlé est réalisé en Amérique du Nord, 22 % en Allemagne, 15 % en France, 14 % en Italie, 6 % dans le reste de l’Europe, 2 % en Asie et 3 % dans le reste du monde.
Actionnariat
Perrier Vittel est détenu à 100 % par Nestlé SA et représente près de 9 % du chiffre d’affaires du groupe.

Clémence Lemaistre, le Figaro entreprise, 03.09.2001

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Sécurité alimentaire - L'agriculture bio en plein essor

Repositionnement progressif d'une marque présente en Europe depuis 30 ans.

De nouveaux opérateurs arrivent sur un marché en croissance de 20 % par an.

Profitant de la crise de confiance du consommateur vis-à-vis de l'alimentation bio se développe rapidement et donne naissance à une véritable industrie.

Le bio entre dans une phase capitale de son histoire. Après un demi-siècle de lutte pour sa reconnaissance, le marché du bio - aujourd'hui estimé à près de 7 milliards de francs - est en train de découvrir les logiques économiques. Sa croissance exponentielle, de l'ordre de 20 % chaque année, s'explique évidemment par les différentes crises alimentaires et sanitaires qui ont émaillé le secteur de l'agro-alimentaire conventionnel. L'actuelle psychose autour de la viande bovine en est une belle illustration. Insensiblement, les consommateurs se sont tournés vers des acteurs offrant de vraies garanties, tant côté sécurité alimentaire que côté qualité (voir encadré). Une demande des consommateurs que la grande distribution a largement encouragée et amplifiée. Celle-ci est même devenue en quelques années le premier circuit de distribution devant le commerce de détail spécialisé avec une part de marché passée de 26 % en 1994 à 50 % cette année. Toutes les enseignes ont désormais leurs propres marques distributeurs - à l'exception d'Auchan -, qui ont représenté 19 % des ventes en alimentation biologique l'an dernier. Monoprix, premier à exploiter ce créneau en proposant dès 1990 des produits biologiques, a ainsi lancé sa gamme Monoprix Bio en 1994. Aujourd'hui, l'enseigne réalise 150 millions de francs de chiffre d'affaires par an avec le bio et détient 9 % des parts de marché de la distribution alimentaire biologique. Chaque enseigne possède son propre réseau de fournisseurs, ce qui a contribué à la fois à l'expansion et à la professionnalisation de la production agricole biologique.
Cette explosion de la demande des consommateurs, en regard d'une production française encore peu développée à l'époque, a amené les pouvoirs publics, absents jusque-là, à encourager ce mode de production. Si l'Union européenne reconnaît dans ses règlements l'agriculture biologique dès 1991 et accorde des aides dans le cadre de la réforme de la PAC en 1992, il faut attendre 1997 en France pour que Louis le Pensec, alors ministre de l'Agriculture, lance le plan pluriannuel de développement de l'agriculture biologique (appelé plan Riquois, du nom du chargé de mission). Les objectifs en sont ambitieux: atteindre les 25'000 exploitations et un million d'hectares en 2005. L'an dernier, la France comptait 316'000 hectares bio soit 1,1 % de la surface agricole utile (SAU), exploités par 8'140 agriculteurs et 4'700 transformateurs ce qui la plaçait au cinquième rang européen derrière l'Italie, l'Allemagne, l'Autriche et l'Espagne. Résultat: le bio a suscité de nombreuses vocations. Et aujourd'hui, c'est bien l'apparition de ces nouveaux opérateurs qui suscite la vigilance parmi les anciens du bio, pour qui l'éthique et le concept même d'une alimentation biologique s'accommodent mal de logiques industrielles intensives et de profits.

Un Logo pour certifier l'origine des produits

Le mode de production biologique repose sur des principes élémentaires tels que l'interdiction de l'utilisation de produits chimiques, l'adéquation des variétés avec la nature des sols ou encore, pour ce qui est de l'élevage, l'utilisation d'une alimentation strictement définie et naturelle. Chaque filière possède ainsi des règles très strictes dont le logo AB et la mention (agriculture biologique-système de contrôle CEE) certifient le respect. La marque française AB, propriété du ministère de l'Agriculture et de la Pêche, garantit notamment que l'aliment est composé d'au moins 95 % d'ingrédients issus du mode de production biologique et que 95 % de ces ingrédients ont été contrôlés par un organisme certificateur agréé par les pouvoirs publics français. Il garantit également le respect d'un cahier des charges français pour les productions animales et les produits d'origine animale.
Huit organismes certificateurs sont habilités à délivrer le logo AB, dont le plus important est Ecocert. Agréés par le ministère de l'Agriculture, ces organismes effectuent des contrôles très stricts.
Le premier grand procès du faux bio qui s'est ouvert le 16 novembre à Morlaix montre d'ailleurs combien la filière biologique est vigilante face aux risques de fraudes. C'est la plainte contre X déposée fin 1999 par la Maison du Bio orchestrée par la société Eurograins. Toutes les instances du bio, nationales et régionales, se sont d'ailleurs portées parties civiles.

Les traditionnels contre les modernistes

Les pionniers ont donné naissance dans chaque filière à une ou deux entreprises performantes, leaders sur leur marché mais commençant à peine à dégager des bénéfices. C'est le cas par exemple de Biofournil, numéro un du pain biologique en France. Créée en 1988 par Louis Rétoré en association avec la société Grimaud, l'entreprise a commencé par accumuler les pertes. Jean-Yves Fouché, ingénieur agronome travaillant pour Grimaud, reprend alors l'affaire. Aujourd'hui, avec 27 millions de chiffre d'affaires, la situation financière de Biofournil est tout juste saine. Autre filière, même schéma avec Pro Natura, premier importateur, exportateur et grossiste de fruits et légumes biologiques en France avec Bioprim. A sa création en 1987, l'entreprise travaille exclusivement avec l'Allemagne où le marché existe déjà; elle réalise aujourd'hui 70 % de son chiffre d'affaires en France. Parisien retourné à la terre, son président Henri de Pazzis emprunte la première mise de fonds, 50'000 francs, pour pouvoir monter sa SARL. Plusieurs augmentations de capital plus tard (Distriborg et Bio Gaïa y ont notamment participé) et le statut de SA en poche, l'entreprise est peu à peu devenue rentable. Cette année son capital atteint 400'000 euros, pour un chiffre d'affaires de 70 millions de francs et une marge nette entre 1,5 et 2 %. Pourtant, Henri de Pazzis est conscient qu'il devra peut-être prochainement faire un choix crucial. "L'autonomie financière est importante pour les précurseurs qui restent attachés à leurs idéaux", explique-t-il, en ajoutant qu'il ne peut plus s'endetter personnellement. En cas de besoin de nouveaux fonds propres, il devra alors faire appel à du capital risque ou à la prise de participation de personnes déjà dans le métier et partageant les mêmes objectifs. Car l'enjeu est bien là. Comme tout marché naissant en quête de maturité, le bio connaît aujourd'hui son lot de fusions-acquisitions ou de rachats. Distriborg, marque emblématique du bio en France avec un chiffre d'affaires de 1,5 milliards de francs, vient ainsi d'entrer dans le giron du groupe Wessanen. Le géant alimentaire néerlandais, à l'occasion de l'OPA ouverte en septembre dernier, a acquis 88,64 % du capital du leader de la distribution de produits diététiques et biologiques en France. Régis Pelen, fondateur de Distriborg en 1970, récupère quant à lui, pour le franc symbolique, la chaîne de magasins spécialisés La Vie Claire qui sort définitivement du groupe.
C'est donc bien ceux qui seront les mieux armés, tant du côté financier que de la logistique, qui seront susceptibles de gagner. A cet égard, les nouveaux acteurs ont bouleversé la donne. Bénéficiant d'importants soutiens financiers et de réseaux de distribution et d'approvisionnement bien rodés, ces hommes d'affaires affichent des objectifs on ne peut plus clairs: l'entrée en Bourse dans deux ou trois ans.
C'est le cas par exemple de Philippe Bernadi. Cet ancien de l'industrie pharmaceutique rachète, en juin 1999, la chaîne de commerce spécialisé Rayons Verts, créée en 1983 par deux militants du bio. Pour ce rachat, Philippe Bernadi crée un holding, La Financière du Champ de Mars qui réunit des investisseurs réputés et quelques amis, dont l'ancien doyen de l'Insead, Claude Rameau (voir encadré). Les quatre activités du groupe sont: franchiseur (Rayons Verts Services), grossiste national (Central Nat), succursaliste (Bio Développement) et exportateur (Diet Vert). Environ 5 millions de francs ont été investis depuis un an. Pour son ambitieux plan de développement (être propriétaire d'une centaine de magasins d'ici à deux ans, lancer un site marchand bio avec 250 ou 300 produits en ligne, ouverture d'une dizaine de points de vente au Benelux en 2001), le capital a été porté en septembre dernier à 900'000 euros. Avant la fin de l'année, une nouvelle augmentation du capital de 10 millions de francs devrait être effectuée, avec un concours bancaire supplémentaire de 10 millions. Se définissant avant tout comme un alimentaire de qualité. Et cela demande d'importants moyens."
Autre acteur de poids: Victor Scherrer. Le vice-président du Medef (par ailleurs président de l'Ania, Association nationale des industries alimentaires) a créé Le Goût de la Vie en juin 1995. Baptisé la "start-up du bio", le groupe est rapidement devenu le premier fabricant de produits alimentaires biologiques. Il compte aujourd'hui cinq marques (Le Goût de la Vie, Pro-Sain, Favrichon, Liora et Diapason), quatre sites de fabrication et de production ainsi que deux filiales, en Belgique et en Espagne. Chacune des marques du groupe a passé des accords avec Monoprix et, tout récemment, avec Carrefour pour leur fournir leurs produits sous marques distributeurs. Particularité du dispositif du groupe: une chaîne logistique comprenant les maillons essentiels à la traçabilité. Mais le leitmotiv de Victor Scherrer se résume surtout en trois mots: populariser le bio. Formé dans de grands groupes anglo-saxons (McKinsey et surtout l'industriel alimentaire Pillsbury pour lequel il lance en Europe la marque Häagen-Dazs), le PDG du goût personnel et parce que c'est un secteur où il peut exercer ses talents de marketing et qui connaîtra une forte croissance.
Avec un chiffre d'affaires qui devrait avoisiner les 120 millions de francs en fin d'année, le groupe compte dégager des bénéfices en 2001. Cette année, d'importants efforts ont été faits pour développer la marque sur les créneaux émergents, notamment en restauration hors foyer (avec Avenance du groupe Elior) et la vente à distance, en partenariat avec le groupe 3 Suisses International. Le Goût de la Vie, qui poursuit également son développement à l'étranger, vise l'entrée en Bourse d'ici à deux ans. Le groupe possède d'ores et déjà dans son capital d'importants partenaires dont Benetton (Groupe 21), qui en détient un peu moins 20 %.

Aujourd'hui, la phase de sélection du marché est bel et bien entamée.

Claude Rameau, le business angel du bio

Ancien ingénieur-conseil en entreprises, puis directeur général de l'Insead, qu'il quitte en 1993, Claude Rameau est aujourd'hui un investisseur privé. Et, dans son portefeuille particulièrement riche (avec plus d'une vingtaine de participations en économie traditionnelle et en nouvelles technologies), le bio tient depuis quelques années une place particulière. Cette entrée dans le bio, il la doit à Victor Scherrer, lui-même ancien de l'Insead et créateur de la marque Le Goût de la Vie. "J'étais convaincu que le bio était un créneau extrêmement porteur, qui ne correspondait pas uniquement à un phénomène de mode", affirme-t-il. Séduit par le positionnement du Goût de la Vie, Claude Rameau apporte à la société 3 millions de francs. "Le tracking est fondamental dans le bio. Or Le Goût de la Vie est à la fois distributeur et producteur. Ce n'est d'ailleurs pas un hasard si Carrefour a récemment signé un accord avec nous sous sa marque", ajoute Claude Rameau. Après avoir investi dans le Goût de la Vie, c'est au tour de Rayons verts, en 1999, où Claude Rameau place 300'000 francs. "Je trouvais intéressant d'investir dans une chaîne de magasins spécialisés. L'une des difficultés du marché bio est, en effet, la distribution des produits en grandes surfaces, car cela suppose une force de frappe considérable", explique-t-il.

Léa-Vital à la conquête du marché

Etre le numéro deux du bio en 2002, derrière Distriborg, alors qu'il est aujourd'hui au quatrième rang en grandes et en moyennes surfaces, avec 6,6 % du marché: tel est l'objectif ambitieux de Léa-Vital.
Créée en 1993 par Charles Kloboukoff, alors âgé de trente ans, la société Institut Vital se place à l'origine sur le marché de la phytothérapie et des compléments alimentaires, en lançant sa marque historique, Floressance. Devenue depuis le groupe Léa-Vital (regroupant cinq sociétés: Institut Vital, les Laboratoires Léa, Les Jardins biologiques et naturels, Biopôle de Fleurance et Léa International), l'entreprise a connu en sept ans une croissance soutenue. Fruit d'une politique dynamique de diversification et de développement, son chiffre d'affaires est ainsi passé de 5,7 millions en 1994 à 133 millions de francs en 1999.
Léa-Vital fait ses premiers pas dans le bio en octobre 1995, en lançant Le Jardin biologique, avec quarante-cinq références en épices et en infusions biologiques. Au premier semestre 2000, le rachat de la Maison de Fleurance lui apporte cent vingt-quatre références en épicerie biologique, ce qui porte Le Jardin biologique à deux cent cinquante produits. Léa-Vital a massivement investi (près de 6 millions de francs cette année) dans les outils de production. Le groupe a également procédé au rachat, en février de cette année, de la conserverie de fruits et légumes biologiques transformés Viver. Ces dernières semaines, c'est le lancement d'une gamme pour enfants, baptisée Entouka.
Pour financer ce développement, le groupe a procédé, à la fin de mai, à l'ouverture de son capital. La Spef (émanation de la Banque populaire), Ouest Croissance et l'Irdi (Institut régional pour le développement industriel) sont alors entrés dans le capital à hauteur de 8,5 %, correspondant à un apport de fonds de 20 millions de francs. Charles Kloboukoff reste l'actionnaire majoritaire de son groupe, avec 91 % des parts.
En atteignant, selon ses prévisions, les 52 millions de francs à la fin de 2000 (contre 18 millions en 1999), la part du bio dans le chiffre d'affaires total du groupe représentera 26 %.

Le Figaro, lundi 20 novembre 2000, Catherine Dufrêne

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Cas d'école thé Éléphant

Leader des infusions et des thés parfumés 
Éléphant : la force tranquille


Énoncé du problème : rajeunir des boissons institutionnelles
Objectif : renouveler et clarifier l'offre
Mise en garde : la concurrence des marques branchées

" Danger c'est fruité". Vous ne pouvez pas avoir raté la signature du nouveau film publicitaire d'Éléphant, qui présente la célèbre marque de thés et d'infusions sous un jour particulièrement humoristique. Quelques saynètes illustrent ainsi les tribulations de personnages particulièrement déjantés sous le thème "vous abusez trop du thé Éléphant". Un grand moment.

"Nous voulions qu'un souffle nouveau anime notre communication, raconte Étienne Sacilotto, directeur du marketing d'Astra Fralib, la filiale alimentaire d'Unilever Bestfoods à laquelle appartient Éléphant. Il nous semblait que la marque avait un peu perdu de sa tonalité initiale, mélange de gaieté et de séduction. Son rajeunissement s'imposait aussi, avec notre volonté de toucher plus massivement les jeunes adultes."

En l'occurrence, la marque ne date pas d'hier. Ses deux fondateurs, Petrus et Lazare Digonnet, se sont lancés dans le négoce du thé, boisson alors fort peu répandue, à la fin du XIXe siècle. La marque déposée Éléphant naît précisément en 1896 : le thé en provenance d'Inde et de Chine, est alors conditionné dans des boîtes en fer.

En 1932, petite révolution avec la naissance des tout premiers sachets de thé en gaze, baptisés Tibolls : c'est le début de l'instantané. Invention encore améliorée en 1937 avec l'apparition des cello-Tibolls, premiers sachets confectionnés à partir de papier filtre. Nouvelle étape capitale en 1960, avec l'apparition d'une variété déthéinée, qui conserve tout l'arôme du thé naturel mais sans théine. À cette période-là, Éléphant décroche le label "Qualité France".

Mais le véritable virage, économique celui-là, date de 1972, avec l'entrée dans le giron du géant des biens de consommation Unilever. Neuf ans plus tard, en 1981, Éléphant lance le marché des Thés Parfumés, aujourd'hui sa marque phare. Au même moment, la théière en forme de petit éléphant fait son apparition. Clin d'œil au départ, elle a été adoptée par des milliers d'amateurs comme l'indispensable contenant qui doit accompagner le contenu.

Comme Unilever, au moment du rachat d'Éléphant, possédait déjà Lipton, la marque de thé bien connue, il y avait bien un risque de cannibalisation. Pourtant, cette proximité immédiate n'a jamais entravé le développement d'Éléphant.
"Les deux marques sont étroitement complémentaires, explique Étienne Sacilotto, Lipton est une marque de référence et qui s'adresse à tous les publics, elle couvre le thé dans son acceptation la plus classique ; pour sa part, Éléphant a une vocation plus jeune et moins experte. Elle donne du thé une expérience différente, résolument placée sous le signe de l'innovation."

À preuve, cette large gamme de saveurs : vert menthe, citron, mûre sauvage, pêche, fruits rouges, vanille, mandarine, coco vanille, caramel… De telle manière qu'Éléphant, aujourd'hui le no 3 du thé en France, est l'incontestable leader des thés parfumés. Et pas question de les considérer comme le fruit de subtiles associations chimiques : "Le thé est par essence l'un des produits les moins "processés", souligne Étienne Sacilotto, l'intervention industrielle est réduite au minimum et si nous ajoutons effectivement des arômes, c'est dans le parfait respect de la matière première." En l'occurrence, les produits Éléphant sont élaborés à Gemenos, près de Marseille, là justement où la petite entreprise des frères Digonnet a pris son essor.

Mais en marge du thé, la marque s'est surtout imposée comme le leader des infusions, avec plus de 33 % du marché en volume. Son défi : rajeunir une boisson fortement connotée, au sens où elle ne va pas forcément de pair avec une prime jeunesse. De même, l'infusion reste une boisson majoritairement féminine, même si de plus en plus, les hommes commencent à l'adopter.

Pour corriger ces tendances bien établies, Éléphant mise là encore sur son esprit ludique. La gamme des infusions joue elle aussi sur le registre des saveurs attractives : ananas coco, framboise pamplemousse, tilleul fruits rouges… L'occasion de rappeler que si la marque peut capitaliser son développement autour de quelques produits phares quasiment indémodables (thé vert à la menthe, thé au citron, tilleul…), elle doit aussi proposer régulièrement des produits nouveaux pour attester de sa modernité.

La marque a pris le pli également de développer sa gamme "bien-être", synonyme de produits aux vertus bienfaisantes. D'où le lancement de deux nouvelles infusions, "Ligne et Tonus" et "Nuit tranquille", "dédiées à une silhouette tonique et à un sommeil réparateur".

Et puis il y a la fameuse campagne de publicité, dont le ton décoiffant a permis d'enregistrer une progression sensible : + 5 % l'année dernière, pour un chiffre d'affaires total de 300 millions de francs. Preuve qu'une communication dynamique peut remettre au goût du jour une boisson a priori beaucoup moins branchée que les autres breuvages qui inondent régulièrement le marché. Les concurrents directs (La Tisanière en tête) rencontrant exactement les mêmes difficultés.

En matière de prix, celui des infusions classiques va de 9,80 à 10,90 francs la boîte de 25 sachets, tandis que les infusions parfumées sont au prix de 11,60. Diffusée en majorité dans les circuits de la grande distribution, la marque doit encore progresser en matière de consommation hors foyer. La restauration collective fait notamment partie des créneaux sur lesquels Éléphant fait porter actuellement son effort.

En revanche, il n'est pas question de franchir les frontières : depuis l'origine, la marque est restée circonscrite à l'Hexagone. À cela une raison bien simple : les consommations en matière de thé et d'infusions restent encore très "locales", avec des produits qui ont du mal à sortir de leur patrie d'origine. C'est le cas notamment de l'Angleterre, le terreau européen du thé sur lequel ne s'est jamais porté Éléphant.

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Un marché plein de vitalité

Depuis trois ans, le marché des infusions a repris de la vigueur. Une croissance qui a culminé en 2000, avec 1,2 milliards de tasses consommées, soit une progression de 3,6 % par rapport à 1999. En valeur, ce marché a représenté 532 millions de francs, en augmentation de 6,1 %. Le taux de pénétration atteint aujourd'hui 44 %, soit près d'une personne sur deux, l'équivalent de 105 tasses en moyenne par an (soit deux fois par semaine). Cette évolution favorable pour les infusions repose sur des éléments tangibles, en l'occurrence l'intérêt croissant des Français pour les produits santé et la conviction en l'occurrence que les infusions sont synonymes de bien-être. Cet engouement coïncide avec la " recherche de naturalité ", précieuse par les temps qui courent. Dominé par les infusions en sachets (86 %), le marché des infusions se découpe en deux segments : les classiques et bien-être d'une part (56 %), les parfumées de l'autre (44 %). Les ventes de thé sont évidemment beaucoup plus importantes : l'année dernière, 6'100 tonnes de thé ont été consommées dans l'Hexagone, dont 20 % de thé parfumés.

Frédéric de Monicault, Le Figaro, 05.03.01

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Cas d'école Interflora

Le leader français de la transmission florale multiplie les canaux de vente.
Valentin, saint patron d'Interflora


Enoncé du problème : rester le leader français de son secteur
Objectif : investir dans l'Internet, à la fois pour offrir de nouveaux services aux adhérents et séduire la clientèle (particuliers et entreprises)
Mise en garde : se méfier de la concurrence de petites structures qui fleurissent sur le Net


Si la Saint-Valentin célèbre les amoureux, elle fait aussi le bonheur des fleuristes. Le transmetteur de fleurs Interflora France en sait quelque chose. Dans les jours qui précèdent le 14 février, il réalise 2,7 % du volume annuel de ses ventes. Un pic qui, certes, est sans commune mesure avec le "phénomène" Fêtes des mères : 230'000 ordres passés en une semaine. Néanmoins, cette année encore, la société espère enregistrer plus de 50'000 commandes durant cette période "romantico-commerciale". Un service mis en place l'année dernière, "De vive voix", permet même à l'expéditeur d'enregistrer un message sur une boîte vocale que le destinataire peut écouter après composition d'un code secret.

La communication n'est pas étrangère à ce succès. Interflora, qui en 2000 lui a consacré un budget de 18 millions de francs et prévoit, cette année, un investissement comparable, intensifie ses plans médias à la veille des fêtes. Pour la première fois, sa campagne Saint-Valentin sera d'ailleurs visible sur toutes les chaînes de télévision, son média de prédilection.

Un partenariat avec le chocolat Lindt permettant de gagner des bouquets de fleurs a également été conclu pour l'occasion, tandis qu'une opération spéciale Fête des mères est en négociation avec un grand parfumeur.

Autant d'efforts qui doivent certainement contribuer à l'important taux de notoriété (92 %) du leader français du secteur de la transmission florale avec 75 % de parts de marché (chiffre d'affaires de 647 millions de francs pour un résultat net de 31 millions de francs) avec 1,8 millions d'ordres passés l'année dernière, soit une progression de 5 % par rapport à 1999.

Son principal challenger, Téléfleurs, qui s'appuie, lui, sur un réseau hexagonal de près de 4'000 fleuristes, culmine à 400'000 ordres par an.

Quant aux autres concurrents qui fleurissent sur le Net, comme Aquarelle ou Belbloom, Eric Hazak, directeur général adjoint d'Interflora France, estime qu'ils ne procèdent pas du même modèle puisque ces sociétés, dépourvues d'adhérents, confectionnent et envoient elles-mêmes les bouquets.

Le concept Interflora, devenu au fil du temps un terme générique, naît au début du XXe siècle. En 1908, en effet, Max Hübner, un fleuriste berlinois de renom, a l'idée d'importer des fleurs de la Riviera pour les expédier vers la Russie des tsars par envoi postal. Il se heurte à des problèmes de fraîcheur et de fragilité de ses produits. Il décide alors de s'associer à des fleuristes implantés sur les lieux de destination de ses envois. Une idée qui ne tarde pas à faire des émules dans le monde entier, mais les guerres successives enrayent les projets de rapprochement entre les différentes sociétés américaines et européennes. Cela étant, en 1946, l'association Fleuriste de France et la section française de la Fleurop (regroupement européen) créent la SFTF (Société française de transmissions florales). Dès lors, tout fleuriste implanté sur le territoire français acquiert la possibilité de bénéficier d'une clientèle à l'échelle nationale et internationale. L'organisation mondiale d'Interflora, qui rassemble aujourd'hui 60'000 membres répartis dans 144 pays, est née.

Il y a trois ans, un fâcheux épisode vient néanmoins agiter la branche française. Regroupé au sein de l'association Bleu-vert, certains fleuristes actionnaires minoritaires (parmi 3'000) soupçonnent l'actionnaire majoritaire, Denis Fastout, patron de la CFG (Compagnie française de gestion), de puiser dans la trésorie d'Interflora pour se renflouer après divers déboires financiers.

En administrateur repenti, ce dernier décide de changer l'état-major de l'entreprise. Philippe Monville remplace l'ancien PDG Jean-Louis Lurde, tandis que Félix Hazak, ancien courtier de la Française des jeux, est nommé directeur général adjoint. L'affaire est close. Depuis, la société rime avec profit et le réseau français des 5'100 fleuristes semble y trouver son compte.

Ces derniers, fleuristes professionnels qui demeurent indépendants, sont recrutés sur dossiers. Ils peuvent aussi être "remerciés" si le contrôle qui succède à d'éventuelles réclamations se révèle mauvais. Sept jours sur sept, et si possible dans un délai de deux heures entre la prise de commande et la livraison, les fleuristes adhérents (transmetteurs et /ou exécutants) s'engagent à réaliser les opérations qui leur incombent, sur lesquelles les premiers retiennent une commission de 20 %.

Les fleuristes possèdent leurs propres compositions mais proposent aussi un "album" Interflora, composé de 70 bouquets créés par le GAF (Groupe d'art floral), animé par Gilles Pothier, élu meilleur fleuriste du monde aux championnats d'Amsterdam en 1997.

Les canaux de vente directe sont gérés à la fois depuis la maison mère basée à Lyon (90 personnes) et le service informatique implanté à Paris (10 personnes). 85 % des ventes se font directement chez le fleuriste transmetteur. 5 % par le biais d'un Numéro vert et 1 % par un couplage Minitel.

Une fois relié au système Ifox (américain), le Fitel, système développé en interne, permet de gérer les ordres à l'échelle internationale (60'000 ventes de la France vers l'étranger en 2000, contre 84'000 en sens inverse). Ce service tient compte des décalages horaires et gère les flux financiers internationaux en "fleurins" (1 fleurin, devise spéciale Interflora, a une valeur de 4 francs).

En outre, depuis 1998, Interflora France est sur le Net. Les commandes passées par ce biais (3,4 % des ordres en 2000) sont dispachées, comme les autres, grâce au système informatique Floratrans. 850 fleuristes possèdent déjà la photo de leur magasin en ligne, ce qui permet à l'internaute d'en choisir un s'il le souhaite.

Le transmetteur floral mise aussi sur la clientèle "entreprises" synonyme d'importants budgets (34'000 ordres l'année dernière, soit 2 % du nombre d'ordres). A la fin du mois prochain, un site Internet va d'ailleurs être dédié à cette cible fructueuse.

Virginie Vétil, Le Figaro, 12.02.01

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Cas d'école Ricard

Une boisson historique qui rénove son image
Ricard, roi français du pastis


Enoncé du problème : Demeurrer le numéro un français du pastis
Objectif : Positionner le Ricard comme une boisson festive pour rajeuneir la clientèle
Mise en garde : Contourner l'offensive des spiritueux en voque : whiskies, gins, vodkas...


Le pastis sera toujours le pastis. Certes, le rachat en cours du pôle vins et spiritueux de Seagram (250 marques) et le projet de cession d'Orangina Pampryl à Cadbury Schweppes, qui pourrait être effectif dans les semaines à venir, seront, sans doute, les événements majeurs de l'année pour le groupe Pernod Ricard. Néanmoins, dans le cadre de ce recentrage autour de l'activité vins et spiritueux (40 % du chiffre d'affaires du groupe à 4,38 milliards d'euros), le pastis Ricard, leader français de son secteur, demeure une vedette.
C'est en 1932 que Paul Ricard fonde sa société de spiritueux et lance, pour premier produit, le pastis du même nom. En 1975, le producteur s'allie à son rival Pernod dans le but de créer un groupe de dimension internationale qui possède aujourd'hui des marques comme Suze, Jameson, Havana Club, Gin Larios, Dubonnet, Cognac Bisquit, Calvados Busnel, Tequila Viuda de Romero…
Sa boisson phare, le pastis Ricard, est fabriquée dans différentes usines qui correspondent, chacune, à une région de France : Bessan, Bordeaux, Lille, Dijon et Rennes. Sa recette est restée inchangée depuis ses origines. A la badiane, dite " anis étoilé ", venue de Chine ou du Vietnam, le distillateur ajoute de la réglisse de Turquie, des herbes de Provence et, bien sûr, de l'alcool à 45 degrés. Cependant arguant du fait qu'une bouteille d'un litre de pastis nécessite, pour sa consommation, cinq fois son volume d'eau, le fabricant estime que la boisson n'affiche plus que 7,5 degrés d'alcool une fois préparée, contre 12 degrés en général pour le vin. Il en fait d'ailleurs, au même titre que le nombre de calories représentées - 2 cl de Ricard et cinq fois son volume d'eau apportent 50 calories contre 98 pour un verre de bière à 5 degrés - un argument pour séduire la clientèle féminine (80 % des amateurs de Ricard sont des hommes).
Chaque année, Ricard produit 60 millions de litres de pastis pour satisfaire demande de ses différents marchés, français et étrangers. Dans l'Hexagone, les spiritueux totalisent 430 millions de litres de boissons par an, dont 130 millions pour le seul breuvage anisé. Fort de 40 % de parts de marché de ce créneau, Ricard en est le leader. Son principal challenger, la fameuse marque Pastis 51, appartient également à la maison Pernod Ricard.
Un positionnement de numéro un caractérise également la marque en Belgique. En outre, le Ricard se "défend" plutôt bien dans des pays qui l'ont adopté pour des raisons d'attachement historique et/ou culturel : l'Algérie, le Portugal, l'Espagne, le Québec et plusieurs pays d'Afrique francophone.
Au 31 décembre dernier, le chiffre d'affaires 2000 de la société Ricard, dont les résultats définitifs seront publiés prochainement, s'est élevé à 2,6 milliards de francs. Le volume des ventes généré par sa boisson éponyme est de l'ordre de 80 % de ce chiffre. La commercialisation de whisky (dont la marque Clan Campbell, autre propriété de Ricard, numéro un sur son marché) représente, elle, 15 %. La concurrence de la boisson écossaise a d'ailleurs entraîné la perte d'un point de parts de marché pour le pastis au cours des cinq dernières années.
Pour enrayer cette petite baisse enregistrée par son produit historique, qui a vocation à ne jamais dépasser la barre du prix psychologique de 100 francs le litre, la société Ricard n'a pas besoin d'investir dans une notoriété qui n'est plus à faire ni dans le développement d'un réseau de ventes déjà optimal.
"Pour le Ricard, explique Alain Chamla, à la tête de l'entreprise depuis six mois, il s'agit aujourd'hui de continuer à recruter des consommateurs et, à ce titre, d'élargir les moments de consommation au-delà de l'apéritif."
Outre la cible des femmes, une équipe de 600 commerciaux, sur un effectif global de 1'200 personnes, s'applique donc à rajeunir la clientèle à travers 30'000 actions annuelles respectueuses de la loi Evin. Un important travail d'offensive auprès des " B.T.D. " (bar-transit-discothèque) est notamment effectué. Il s'agit en effet, à l'instar du whisky, de positionner le Ricard comme une "boisson festive". Dans le même ordre d'idées, le "Ricard Live Music" s'adresse aux jeunes via une tournée européenne de 20 à 25 concerts par an, à laquelle ont déjà participé, par exemple, Yannick Noa et David Hallyday. En outre, des actions de mécénat visent aussi à soutenir les artistes débutants.
Parallèlement, Ricard participe au financement des études menées par "Entreprise et Prévention", un groupe de réflexion qui rassemble depuis 1999 des producteurs de boissons alcoolisées. Ensemble, ils tentent de favoriser les campagnes d'incitation au "conducteur désigné qui ne boit pas". C'est ainsi qu'en Belgique le personnage de "Bob" est devenu un véritable "héros de l'abstinence". Une prise de position qui n'est pas anodine. En août dernier, un amateur excessif de Ricard avait porté plainte contre la société après suspension de son permis de conduire. Un procès sans suite pour le fabricant qui veille à apposer au bas de ses publicités la mention "L'abus d'alcool est dangereux pour la santé. Consommez avec modération".
Cette année, la communication et la prospection de nouveaux marchés à l'international, visant à faire redémarrer le marché du pastis, seront donc les priorités de Ricard.
En matière d'innovation, le fabricant, qui fait parcimonieusement - produit classique oblige - évoluer son packaging (des bouteilles de 70 cl sont nées il y a cinq ans), déclare réfléchire à de nouveaux concepts… Des bouteilles en céramique ont déjà été commercialisées dans le but de se rapprocher de la cible, supplémentaire et prestigieuse, des cavistes.

Virginie Vétil, Le Figaro, 19 février 2001

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Cas d'école Moon Boot

Une marque trentenaire confrontée à une stagnation des ventes
Moon Boot, un classique résistant


Énoncé du problème : Comment survivre à l'offensive des imitateurs et aux caprices de la météo ?
Objectif : Maintenir sa place de leader du marché de la chaussure après-ski.
Mise en garde : Prévoir un éventuel accroissement de la production pour satisfaire au retour de la tendance "seventies".

N'en déplaise aux Cassandres de la mode, l'après-ski sélène a atteint la trentaine sans démériter. Référence sociologique consacrée par l'exposition sur les objets qui ont marqué le XXe siècle, aux côtés du tee-shirt Lacoste, la Moon Boot a acquis une notoriété telle qu'en Italie le produit a suivi le même chemin qui fait que tout adhésif est appelé Scotch ou mouchoir en papier Kleenex.
Voilà plus de trois décennies que Giancarlo Zannata, à la tête de Tecnica International, une entreprise familiale (1,250 milliard de francs de chiffre d'affaires consolidé en 2000) installée près de Venise, leader mondial de la chaussure de trekking et de l'après-ski, s'inspira de la conquête lunaire de Neil Armstrong pour élaborer des bottes de nylon hors normes.
Certes, l'heure de gloire de la Moon Boot a déjà sonné. Au cours de 1987, il s'en était vendu 200'000 paires en France, et, à l'époque, la jet-set des stations de ski ne jurait que par elle. Ensuite, la succession d'hivers sans neige, malgré une politique judicieuse de livraisons réduites aux points de vente, a entamé le succès du best-seller de l'après-ski.
"La Moon Boot a été la véritable vache à lait de Tecnica pendant des années, admet Michel Rayot, directeur de la filiale française de distribution créée en 1979 (vingt-cinq personnes). Mais, aujourd'hui, avec 40'000 paires vendues en France, elle ne représente que 7 % de notre chiffre d'affaires (103 millions de francs en 2000)."
Cela dit, la Moon Boot demeure, en termes de volume de ventes, la vedette de l'activité "winter footwear" (65'000 paires par an) de la filiale basée à Annecy, qui distribue trois autres types de chaussures Tecnica : des chaussures de ski (32'000 paires), de trekking (72'000 paires) et des patins en ligne depuis 1995 (85'000 paires).
Par ailleurs, Tecnica France distribue d'autres marques : les raquettes Inook, les fixations Marker et les skis Völk.
Sur une production globale et annuelle de 200'000 paires de bottes, visant à alimenter l'ensemble des filiales européennes, le marché français arrive en seconde position, derrière son voisin italien (70'000 paires achetées l'année écoulée). Fait curieux, la société américaine, insensible au fameux écrase-neige, n'a jamais commercialisé la Moon Boot.
La fabrication des Moon Boots, dont la légèreté a fait le succès (875 grammes en 35-38), reconnaissables par leur semelle en crêpe et un long cordon natté pour toute fermeture, est toujours réalisée au sein de la maison mère (quatre cent cinquante personnes) située au pied des Dolomites. Et le procédé "aqua-stop", qui repose sur une couture à l'envers, est encore effectué artisanalement.
A la gamme originelle de nylon, composée aujourd'hui de treize couleurs, viennent s'ajouter chaque année trois à cinq séries spéciales provisoires ou reconduites sur plusieurs saisons. Cette année, quatre nouveaux modèles, déclinés dans différents coloris, sont commercialisés. Contrairement à une politique tarifaire inchangée depuis une dizaine d'années - 400 francs pour une paire pour adulte et 300 francs pour une paire pour enfant - ,la version "loden", traditionnellement conçue par les designers intégrés de Tecnica Italie et actuellement en vente, affiche un prix public supérieur à 579 francs. L'année prochaine, de nouvelles séries spéciales, dont la "spot" à pois psychédéliques, verront le jour.
Autre spécificité du chaussant, celui-ci concentre quatre pointures en une pour les hommes et trois pour les femmes. Les enfants grandissent donc sans devoir en changer chaque année, et des adultes, aux tailles consécutives, peuvent partager la même paire !
Autant de particularités que les copieurs ont tenté d'imiter. Certains faussaires, comme un petit grossiste italien créateur d'une boot-boot, ont d'abord fait un tabac. Mais leur semelle en polyuréthanne injecté qui alourdit la chaussure et les procès intentés par Tecnica pour protéger sa trouvaille contribuent à décourager ce plagiat.
En outre, les réseaux de distribution (550 magasins de sport et rayons spécialisés des grands magasins) ont chassé les imitations de leurs linéaires pour des raisons de marge évidente. Les marques de distributeurs constituent en définitive ses principaux concurrents.
En effet, sur un marché français de la chaussure après-ski pesant 450'000 paires par an, Tecnica, le leader du secteur, n'en possède que 10 %. Le groupe réalise 60 % de ses ventes dans des magasins implantés dans des stations de sports d'hiver et le reste en ville. Il n'empêche, sa clientèle est majoritairement citadine et féminine. Dans l'esprit de cette dernière, chausser des Moon Boots contribuerait automatiquement à se sentir en vacances tant le confort procuré est éloigné des souliers de ville !
Pourtant, si l'on se fie au récent Salon du textile Who's Next (du 26 au 29 janvier à la porte de Versailles), l'après-ski légendaire pourrait bien, dans les mois à venir, conquérir le bitume. Selon le patron de Tecnica France, Michel Rayot, une jeune fille "branchée", vêtue d'une minijupe, Moon Boots aux pieds, aurait été aperçue dans les allées de ce rendez-vous qui fait la pluie et le beau temps de la mode vestimentaire. Le cas échéant, le fabricant devra sans doute revoir à la hausse sa production. Pour l'heure, le patron de Tecnica France, prudent, annonce que son "article vitrine" vise des objectifs commerciaux comparables à ceux de l'exercice 2000.

La lutte anti-faussaires

Comme bon nombre de marques prestigieuses, Moon Boot attire la convoitise des copieurs. Une épidémie qui, il y a près de cinq ans, représentait près de cinq fois les quantités de la véritable paire de bottes.
Les faussaires se sont échinés à vouloir reproduire l'esthétique peu commune de l'après-ski légendaire. Heureusement pour Tecnica, les imitations ont toujours été suffisamment approximatives pour ne pas prétendre rivaliser durablement avec leur source d'inspiration. La tentative de reproduction de la semelle de crêpe du modèle original, notamment, n'a jamais été concluante. Le polyuréthane utilisé alourdissait l'ensemble quand la Moon Boot est précisément connue pour sa légèreté.
Plus dissuasif, Tecnica a déposé le modèle de son produit fétiche afin de pouvoir attaquer en justice les plagiaires récalcitrants. En France, le brevet est déposé pour vingt ans (renouvelables) mais en Italie pour trois ans seulement. Cela dit, nos cousins transalpins, férus de marques, sont fidèles aux griffes authentiques. Un marché rude pour les contrefacteurs.

Le Figaro, lundi 5 février 2001, Virginie Vétil

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Agro-alimentaire

Aquarius, une boisson plate aromatisée, fera son apparition le mois prochain.

Coca-Cola se lance dans la guerre de l'eau
La ruée vers les eaux aromatisées aurait-elle des allures de nouvelle ruée vers l'or ? En tout cas, les géants de l'agro-alimentaire rivalisent d'imagination pour enrichir leur gamme de produits : Nestlé avec Perrier-Vittel et Contrex, Danone avec Volvic, Neptune ( groupe Castel) avec Vichy Fraise.
Prochain à se jeter à… l'eau : Coca-Cola. Le géant d'Atlanta, numéro un mondial des soft drinks, lancera début février Aquarius, une boisson réhydratante non gazeuse, aux trois arômes : orange, citron et pamplemousse.
Fabriqué à Gand, en Belgique, Aquarius fera d'abord son apparition dans les cafés et les clubs de sport avant d'arriver en mars dans les linéaires des grandes surfaces. "Il ne s'agit pas d'une eau aromatisée, insiste André Maestrini, directeur du marketing à Coca-Cola France, mais d'une nouvelle catégorie de produits qui répond au style de vie actuel des Français. Ceux-ci consacrent de plus en plus de temps aux sports et aux loisirs. Nous souhaitons qu'ils consomment Aquarius durant ces moments-là." Pour réussir sa percée, cette boisson bénéficiera d'opérations de promotion lors de rassemblements sportifs tels que les roller-parades hebdomadaires à Paris. Déjà lancé au Japon, en Allemagne, en Belgique et en Espagne, Aquarius sera disponible en deux formats : la bouteille de 50 cl et la boîte métallique. Son arrivée en France fait, bien sûr, réagir la concurrence.
"Notre démarche est totalement différente de celle de Coca-Cola, réagit d'emblée Sylvaine Audrain, directrice du marketing de Perrier-Vittel France qui détient 37 % du marché de l'eau en bouteille en France. Nous, nous sommes des minéraliers avec une base de thermalisme ; eux, fabriquent pour l'instant des soft drinks. Or ces dernières années, les consommateurs se sont plutôt tournés vers les eaux aromatisées ou minceur." De fait, le marché des sodas et des jus de fruits, jugés trop sucrés par les consommateurs, s'essouffle, avec une croissance de 4 % par an.
Sur le seul marché des eaux aromatisées, Perrier-Vittel a lancé trois produits en moins d'un an. Jusqu'en 2000, sur ce segment, le groupe ne vendait, depuis avril 1997, que P'tit Vittel. Une eau minérale destinée aux enfants de 3 à 6 ans, et vendue en briquette Tetrapack avec une paille. En juillet, Perrier-Vittel a enrichi sa gamme avec Vittel Fruits (eau minérale avec ajout de jus de fruits et arômes naturels framboise-myrtille, orange-pamplemousse, thé et pêche) plutôt destiné aux adultes.
Toujours dans le groupe, chez Contrex, deux boissons ont été lancées en mai 2000 : Contrex Ligne Beauté et Contrex Ligne et Tonus. La première, à base d'eau minérale, de vitamines antioxydantes et de jus de fruits à l'ambition de préserver le capital beauté de la peau. La seconde est censée donner un coup de fouet à l'organisme en aidant le consommateur à rester mince. "Nous sommes très fiers de nos innovations souligne Sylvaine Audrain. Les deux produits Contrex en limite du cosméto-food et des alicaments ont été très bien accueillis." Et de laisser entendre que 2001 pourrait être une année riche en nouvelles créations.
Même écho du côté de Neptune Distribution qui détient 21 % des eaux en bouteille en France avec Cristalline, Vichy, Courmayeur. Trublion du marché, la filiale du groupe Castel pourrait bien, après le succès de Vichy Fraise en 2000, bousculer le marché avec une nouvelle eau aromatisée, au citron. "Nous avions anticipé l'arrivée d'Aquarius, plaisante Thierry Boidé, directeur général de Neptune Distribution, en relançant Pschitt l'an dernier pour nous positionner sur le marché des sodas."
Quant à Danone (31 % du marché des eaux en bouteille en France et 10,8 % du marché mondial), il n'est pas en reste avec sa ligne Volvic aromatisée (Volvic Fruits, Volvic thé, Volvic sélection de Saisons). Le groupe de Franck Riboud a même lancé deux eaux l'an dernier : Danone Active, eau santé riche en calcium, et Danone Taillefine, plus diurétique à forte teneur en magnésium qui s'inscrit sur le segment des eaux minceur.
Cette frénésie s'explique parce que les Français, rendus méfiants par les derniers scandales alimentaires, sont suspicieux sur la qualité de l'eau du robinet. Une récente étude de l'Institut français de l'environnement (Ifen) montre que neuf personnes sur dix se déclarent inquiètes de la pollution des mers, des nappes phréatiques, des eaux souterraines, des lacs et des rivières. A la question "Chez vous, buvez-vous de l'eau du robinet ?", seules 58 % des personnes interrogées ont répondu par l'affirmative contre 72 % lors d'une enquête similaire réalisée en 1989. La désaffection est donc sévère.
Toujours selon cette enquête, l'eau en bouteille est désormais la boisson exclusive à table de 39 % des Français, et même de 43 % des femmes, visiblement plus méfiantes encore.

L'eau, première boisson européenne non alcoolisée
Pas moins de 89 milliards de litres d'eau ont été vendus l'an dernier dans le monde, dont 7,9 milliards de litres en France pour un marché de 14,5 milliards de francs. Mais que buvons-nous exactement ? De l'eau minérale, de l'eau de source mais aussi de plus en plus d'eau purifiée, c'est-à-dire de l'eau traitée comme celle du robinet.
Eau minérale : cette application, propre à la France, est décernée par l'Académie de médecine en fonction des bienfaits qu'elle est censée apporter à l'organisme. L'eau minérale peut être plate, (Evian, Vittel, Volvic…) ou gazeuse (Perrier, Badoit, San Pellegrino…).
Eau de source : cette appellation garantit que l'eau est d'origine souterraine, microbiologiquement saine et protégée contre les risques de pollution. Mais qu'elle ne subit aucun traitement lors de son embouteillage. Contrairement à l'eau minérale, l'eau de source n'a pas de vertu particulière.
Eau purifiée : c'est une eau banale mais qui provient de rivières, de sources ou de nappes phréatiques. Après avoir subi un traitement de purification, elle est mise en bouteilles ou en bonbonnes pour alimenter les fontaines en libre-service dans les bureaux ou les magasins. Elle représente plus de la moitié des volumes consommés dans le monde. Elle est très répandue aux Etats-Unis (marques Aquafina de Pepsico, et Dasani de Coca) et dans le pays en voie de développement où elle est une garantie de santé.
Eau enrichie : c'est de l'eau purifiée à laquelle sont ajoutés des éléments minéraux. C'est le cas de l'eau Nestlé Pure Life ou de Bonaqua de Coca-Cola vendue pour l'instant en Allemagne et au Brésil.

Les eaux en bouteilles : un marché en ébullition
Dans le monde, chacun des six milliards d'habitants a consommé en moyenne près de 12 litres d'eau en bouteilles l'année dernière et un peu plus de 36 litres de boissons sans alcool. Estimé à plus de 220 milliards de francs par an, le marché mondial de l'eau en bouteilles progresse en volume de 8 à 10 % par an, celui des seules eaux aromatisées (2 à 3 % du marché des eaux pour l'instant) de 26 % et le segment encore plus pointu des eaux aromatisées plates de 36 %. Les marges opérationnelles du marché s'élèveraient selon le cabinet de consultant Solving, spécialiste du sujet, à 13 % par an.

Le Figaro, lundi 15 janvier 2001, Christine Ducros

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Cas d'école Eastpak

La marque vient d'être rachetée par le leader mondial des sacs à dos Jansport

Eastpak la main dans le sac



Énoncé du problème : Comment développer les parts de marché de deux marques concurrentes ?
Objectif : Les conforter sur leurs positionnements respectifs
Mise en garde : Veiller à éviter qu'une marque ne cannibalise l'autre

Les deux géants du sac à dos dans le même panier ? Une véritable hérésie marketing. Et pourtant, en dépit de la difficulté apparente de l'opération, c'est bel et bien le leader mondial du sac à dos Jansport qui a fait main basse, en avril dernier, sur le leader européen du secteur, Eastpak. "Notre ambition est de développer les deux marques, en jouant sur leurs complémentarités", justifie Eric Charamel, directeur commercial de Jansport France. Lesquelles ont des positionnements clairement différenciés.
Car le consommateur est soit Eastpak, soit Jansport, rarement les deux à la fois, les deux marques s'étant bâties l'une contre l'autre. Leader américain, Jansport a équipé pendant des années les militaires américains. Une fois tournée la page de la guerre du Vietnam et les besoins de l'armée s'étant considérablement réduits, la marque s'est reconvertie dans le sac à dos civil. Petit challenger à ses débuts, Eastpak, qui vient d'être racheté au groupe Coleman (matériel de camping, randonnée, bricolage et sécurité) a choisi son nom en référence à la côte Est, où la société s'est installée, par opposition à son éternel rival, alors basé sur la côte Ouest.

Sur le Vieux Continent, le marché du sac à dos croît à un rythme annuel de 10 %

Depuis, Eastpak a grandi, mais le challenger demeure trois fois plus petit que son concurrent et néanmoins ami Jansport, avec 65 millions de dollars de chiffre d'affaires, contre 180 millions. Le précurseur verrouille le marché américain, avec 40 % des ventes de sacs à dos de marques (en valeur), contre 12 % pour Eastpak. Ce dernier a en revanche fait une percée beaucoup plus remarquée en Europe, où il affiche 17 % de parts de marché sur le total des ventes de sacs à dos, Jansport devant se contenter de moins de 4 %. Il faut dire que le premier a fait ses premiers pas sur le Vieux Continent voici une quinzaine d'années, alors que le second y a pris pied voici seulement quatre ans.
Là ne s'arrêtent pas les différences de positionnement entre les deux marques. Si Jansport a de solides bastions dans les universités américaines, où la marque réalise environ 20 % de ses ventes grâce aux accords scellés avec une trentaine des plus prestigieux campus du pays, Eastpak est la marque de référence des cours de récré.
La première a été adoptée par les jeunes adultes (17-25 ans), les 15-17 ans se sont appropriés la seconde. D'où deux territoires de communication bien différenciés. Jansport rime avec sport, vie active ou musique techno. "Eastpak, plus rebelle, exploite le territoire de la glisse, comme le skateboard, ou le rap en musique", explique de son côté Kostia Belkin, qui dirige la société Cosimo, basée à Monte-Carlo, distributeur exclusif de la marque en France depuis 1983.
En découlent deux gammes de produits quelque peu différentes. Jansport propose ainsi une gamme de sacs à dos orientés vers la vie sociale et pré-professionnelle, comme des mallettes pour transporter des micro-ordinateurs. Eastpak se soucie davantage des préoccupations des plus jeunes. La marque a été ainsi précurseur en lançant, en 1997, aux côtés de son grand classique le Padded, la sacoche en bandoulière inspirée des gibecières des coursiers new-yorkais, que toutes les marques proposent désormais. Aux amoureux du skateboard, elle offre la possibilité de glisser leur planche dans des sacs spécifiques. Et a mis sur le marché l'année dernière sa gamme Chaos, composée de sacoches porte-CD ou balladeurs.
Un point commun rapproche en tout état de cause les deux marques : la qualité des produits, réputés increvables, prêts à subir sans coup férir les soirées techno comme les parties de ballon. Et si Eastpak est positionnée, aux Etats-Unis, moins haut de gamme que Jansport, c'est en raison de sa présence en grande distribution. Un circuit qui représente 60 % des volumes outre-Atlantique et où Jansport se refuse à prendre pied. Ce positionnement de la marque est radicalement différent en Europe, où Eastpak revêt une image haut de gamme et "branchée".
Et si les sacs à dos urbains sont renouvelés en moyenne tous les six mois par leurs possesseurs, c'est davantage pour suivre la mode et élargir une collection personnelle de sacs - qui peut être considéré comme accessoire de mode - que par souci de remplacer un sujet usé.
Partant de ce constat, les professionnels du marché sont persuadés que son potentiel de développement est encore important en Europe. Ce n'est plus le cas outre-Atlantique, où le marché des sacs à dos est parvenu à maturité. Avec un "parc" de 250 millions de pièce, il ne progresse plus guère que de 5 % par an en valeur et accuse même une baisse de 1 % en volume. Sur le Vieux Continent, en revanche, le marché, plus petit, puisqu'il ne dépasse pas 200 millions d'unités, croît à un rythme annuel de 10 % par an. "Les Américains possèdent un sac par personne, alors qu'en Europe le taux d'équipement est limité à un sac pour trois habitants. Il faudra environ dix ans pour que les Européens rattrapent le niveau américain", estime Eric Charamel.
En France, la société Cosimo ne ménage pas ses efforts en publicité et promotion pour travailler l'image et développer les ventes d'Eastpak, leader des sacs à dos de moins de 30 litres - autrement dit à usage urbain - avec 12 % de parts de marché en volume. La publicité trouve refuge dans des magazines "branchés" (Snow Surf en sport, Radikal en musique ou encore Max en mode).
Mais Eastpak est également partenaire de concerts en boîtes de nuit, équipe des DJ et les sportifs préférés des adolescents.
700'000 unités ont été vendues l'année dernière et Kostia Belkin table sur une nouvelle progression des ventes de 20 à 25 % l'année prochaine. La marque a encore devant elle de beaux jours en perspective.

Les ambitions de VF Outdoor
Le groupe textile VF, pour Vanity Fair, était connu depuis longtemps pour ses deux divisions jeans (avec les marques Lee, Wrangler ainsi que Mavrik pour la grande distribution) et sous-vêtements (Lou, Boléro, Variance pour la grande distribution). Plus récemment, le groupe a manifesté son ambition dans le domaine de l'outdoor, à travers plusieurs acquisitions. Coup sur coup, VF a, en effet, fait main basse l'année dernière sur Eastpak, en avril 2000, et The North Face (250 millions de dollars de chiffre d'affaires) en juin dernier. D'où la nouvelle division VF Outdoor, créée à la fin de l'année dernière, qui ne fait pas mystère de ses ambitions dans ce secteur : doubler son chiffre d'affaires, qui était de 500 millions de dollars l'année dernière, pour atteindre le milliard d'ici à deux ans. Il va sans dire que cet objectif n'a guère de chances d'être atteint par la seule croissance interne. Des acquisitions sont d'ores et déjà prévues.

Caroline de Malet - Le Figaro 29 janvier 2001

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