2002

Production Les recettes de Zara pour raccourcir ses délais.
Distribution Afflelou - Opticien
Technologie GenApi, après les notaires il s'attaque au marché des avocats
Distribution IKEA - "Le Président n'a pas toutes les réponses"


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Les recettes de Zara pour raccourcir ses délais.

Production. Le réseau de magasins de mode mise sur la fraîcheur de ses collections : il a fait de sa chaîne d'approvisionnement un modèle.

Le problème
Coller étroitement à une demande très fluctuante pour se différencier sur un marché, l'habillement, devenu extrêmement concurrentiel.
La solution
Réduire au minimum les cycles de production pour les produits les plus " mode " grâce à une chaîne logistique tendue vers la réactivité.
Les résultats
Zara conçoit et livre une nouvelle collection en 15 jours. Alors que le grand concurrent Gap est en crise, le chiffre d'affaires de Zara augmente fortement.

Seulement quinze jours pour dessiner de nouveaux modèles de robes ou de pantalons, les fabriquer et les livrer dans n'importe quel magasin en Europe ou en Amérique latine. Un exploit ! Au jour d'aujourd'hui, une seule chaîne de magasins de vêtements en semble capable : Zara. Les concurrents tels que l'américain Gap, aujourd'hui en grave crise, ou le suédois Hennes & Mauritz (H & M) mettent entre trois et quatre mois pour lancer une nouvelle collection sur le marché.
C'est à ce prix que le groupe familial espagnol Inditex donne à ses clientes la certitude de trouver chez Zara les derniers articles à la mode... adaptés aux soubresauts climatiques ! Un avantage concurrentiel considérable sur un secteur très fortement marqué par les aléas saisonniers. Pour parvenir à tenir de tels délais, le señor Armancio Ortega, fondateur et dirigeant du groupe basé près de La Corognes, a un secret. Les professionnels du secteur sont admiratifs devant la réactivité, qui tient à une chaîne logistique parfaitement optimisée. "Le cas Zara est l'exemple parfait d'une entreprise qui a su se différencier durablement de ses concurrents grâce à la puissance de sa supply chain", estime David Bovet, vice-président du cabinet Mercer Management Consulting.
Le modèle est unique en son genre. Alors que toute l'industrie textile ne jure plus que par la délocalisation, Zara apparaît comme un trublion avec ses 19 usines en propre implantées en Espagne, où la main d'œuvre est pourtant de deux à trois fois plus chère qu'au Moyen-Orient, en Afrique du Nord ou en Europe de l'Est ! La marque fabrique elle même un peu plus de la moitié de ses articles, les plus modes, ceux qui ne souffrent pas de délais. Le reste, les "basiques", est sous-traité, mais à plus de 70 % en Europe. Non contente de contrôler l'essentiel de sa production, l'enseigne gère également en direct 476 de ses 507 magasins implantés en Europe, mais aussi aux Etats-Unis, en Amérique du Sud ou au Japon. A La Corogne, on n'aime pas faire dans la franchise. Un choix qui s'avère extrêmement gourmand en capital, mais qui explique pourtant en grande partie le succès du fabricant espagnol.

Une saison qui ne dure qu'un mois !
Contrôler à la fois la production et la distribution procure à Zara de nombreux avantages, à commencer par une parfaite optimisation des flux d'informations circulant d'un bout à l'autre de la chaîne. Un paramètre essentiel pour l'entreprise, qui remonte chaque soir depuis ses magasins vers le siège à Arteixo quantités de données stratégiques, aussi bien quantitatives que qualitatives. Des statistiques de vente aux styles vestimentaires, remarques et souhaits des visiteurs, afin de réadapter au fur et à mesure ce qui sort de ses usines en fonction de ce que les consommateurs réclament en boutiques. La variable temps joue un rôle essentiel. Zara a donc recours à un puissant système d'informations, qui pour être parfaitement efficace se doit d'être harmonisé entre le réseau de distribution, le siège et les unités de fabrication. Pas un instant à perdre avec des intermédiaires, sous-traitants ou franchisés, qui pourraient opposer des forces de résistance à la fluidité du système.
Mais l'intelligence n'est rien sans la réactivité. "Etam aussi remonte les informations de ses magasins tous les soirs, mais ils sous-traitent la production en Asie et au Moyen-Orient, remarque Delphine Delattre-Gellé, consultant manager au cabinet CSC. Le temps que la production soit réajustée là-bas, ils ne sont pas livrés avant deux ou trois mois."
Chez Zara, le problème ne se pose pas, 15 des 19 unités de fabrication se situant à proximité immédiate des bâtiments de la direction ! On peut difficilement faire plus rapide. A condition de posséder ses propres usines à l'autre bout de la chaîne. "Dans les schémas de délocalisation, les prestataires lointains travaillent souvent pour une multitude de structures différentes, rappelle Serge Puisais, associé chez CSC. Ils ont donc des planifications concurrentes, qui ne peuvent être chamboulées du jour au lendemain." Un incompressible inenvisageable à La Corogne.
L'intégration verticale n'explique pas tout. Zara sait également limiter les risques, les stocks, et les délais, grâce à une politique de séries limitées. L'enseigne a beau produire elle-même 30 millions d'articles par an, chacune de ses collections, adaptées en fonction des marchés locaux, ne comporterait que quelques dizaines de milliers de pièces.
"Une fois qu'une série est écoulée, nous ne la renouvelons pas", confie Maria Jesus Garcia, porte-parole du groupe Inditex. Une saison ne dure ainsi guère plus d'un mois chez Zara. C'est le marketing de la rareté. En résumé, l'espagnol ne cherche pas à maximiser le panier d'achat par visite mais à optimiser la fréquence des allers-retours dans ses magasins.

Une machinerie ultra-moderne
Ce choix suppose un appareil logistique à la hauteur. Afin de pouvoir assurer une rotation suffisamment élevée en boutique, de l'ordre de 70 % à 80 % des articles toutes les trois semaines, l'enseigne se doit d'enchaîner les mini-collections à un rythme effréné tout au long de l'année. "Le problème, lorsqu'on possède son propre outil de production, c'est qu'il faut le rentabiliser, explique Norbert Cohen, directeur général adjoint du groupe Euriware. Si vous avez par exemple une machine qui fait des jupes plissées, il faut que vous produisiez suffisamment de jupes plissées pour pouvoir l'amortir." Un frein que Zara a levé en investissant dans des appareils de coupe dernier cri. Entièrement automatisés, ces engins peuvent tailler n'importe quel dessin à partir des patrons qui leur sont transmis numériquement depuis les plateaux des 200 stylistes localisés quelques mètres plus loin, au siège. Chaque machine est programmée afin de produire l'ensemble des pièces nécessaires à l'assemblage d'un vêtement, dans toutes les tailles disponibles. Une trentaine de tables de découpe tournent ainsi en permanence à Arteixo, afin de produire les quelque 200'000 unités qui sortent chaque jour des usines en propre du fabricant. Côté couture, plutôt que d'investir directement dans de lourdes machines, l'industriel fait appel à un réseau d'ateliers de confection, exclusifs, à qui elle procure le savoir-faire et l'outil technologique contre une flexibilité maximum. Au total, 11'000 personnes travaillent cinq jours sur sept en Galice, dans le Sud de l'Espagne ou au Nord du Portugal, afin d'assembler les séries Zara. La souplesse est privilégiée sur la production : chaque employé n'assemble en moyenne qu'une dizaine d'articles par jour.

L'entrepôt est vidé deux fois par semaine
Mais ce n'est pas tout. Le champion de la mode à petits prix sait aussi faire preuve d'agilité très en amont. Si l'ensemble des tissus utilisés pour la confection sont achetés plusieurs mois à l'avance comme chez la plupart des fabricants, la compagnie utiliserait également, explique David Bovet, un produit semi-fini bien spécifique, le "greige", qui a la particularité de pouvoir être teint à la toute dernière minute dans n'importe quelle couleur ! Objectif : retarder le plus possible la finalisation des produits afin de pouvoir répondre de manière la plus souple possible à la demande.
Une fois assemblés, près d'un million d'articles transitent chaque semaine, suspendus à des câbles aériens sur un peu plus de 200 kilomètres, vers l'immense centre logistique de 400'000 mètres carrés entièrement automatisé de La Corogone. Ils y sont tous, quelle que soit leur provenance, emballés ou directement disposés sur des cintres, et étiquetés par référence, taille, couleur et destination, prêts à être envoyés aux quatre coins du monde. Le taux de rotation est très élevé. L'entrepôt est vidé deux fois par semaine, permettant ainsi de livrer très fréquemment l'ensemble des magasins Zara avec de toutes nouvelles collections.
La distribution simplifiée est un autre des atouts de la chaîne. Alors que la plupart des acteurs du secteur exploitent de trois à cinq niveaux de distribution différents, Zara, grâce son système de production centralisé, livre pratiquement tous ses magasins directement depuis La Corogne. L'enseigne limite ainsi les niveaux intermédiaires, réduisant les stocks incompressibles, et les délais. Que ce soit par camion ou par avion, la chaîne met entre 24 et 48 heures pour atteindre n'importe lequel de ces points de vente.

L'action est devenue une vedette
Du coup, en boutique, pas besoin de stock. "Ils ont été les premiers en France à mettre trois articles en rayon et rien du tout en réserve, relève la consultante Delphine Delattre-Gellé. Auparavant le raisonnement était plutôt d'empiler le maximum de produits en magasins afin de rentabiliser le mètre carré." Avec une logique totalement différente et des points de vente au look épuré, Zara parvient à un rendement de 4'939 euros au mètre carré, soit un chiffre proche des pionniers de la génération précédente, tel l'américain Gap, (4'954 euros).
Comme si ce n'était pas suffisant, l'Espagnol dispose encore d'autres astuces afin de réduire au minimum les risques de surplus. "Ils font régulièrement des tournées intersites, signale ainsi Delphine Gelée. C'est-à-dire qu'ils rééquilibrent les éventuels surstocks ou ruptures entre plusieurs magasins sur un même site. De sorte que rien ne revient jamais vers leur entrepôt en Espagne."
Résultat : Zara affiche une santé insolente, avec un chiffre d'affaires qui, à 2,5 milliards d'euros en 2001, a progressé de 21 % sur un an. Le titre lnditex est vite devenu une vedette. L'action, introduite à La Bourse de Madrid le 23 mai 2001 à 14,70 euros, enregistre une hausse de près de 50 % en un an.
Reste que la recette miracle comporte ses limites. Difficile de dupliquer un modèle aussi lourd à l'étranger sans en passer par des investissements extrêmement conséquents.
"Cela risque donc d'impliquer une complication accrue du modèle, en particulier sur des marchés comme l'Amérique du Sud qui est un marché de contre-saison, souligne François Soubien, associé du cabinet Pea Consulting. Pour continuer à être suffisamment réactifs, Zara va devoir construire un centre logistique, peut-être même des usines ou un réseau d'usines sur place."De fait, avec un rythme de croissance moyen d'une ouverture de magasin tous les deux jours, la firme a déjà été contrainte de lancer la construction d'une seconde plate-forme logistique, à Saragosse en Aragon, dans le Nord de l'Espagne. Fort d'une capacité de traitement de 70 millions d'articles par an, le nouveau centre Zara, qui s'étendra sur 123'000 mètres carrés, devrait être opérationnel au cours du second semestre 2003. L'investissement initial s'élève à environ 100 millions d'euros, répartis entre 2002 et 2004. Le développement est une priorité : chaque année, 80 % du chiffre d'affaires est réinvesti dans le réseau de distribution. Le reste est consacré... à la logistique.


Zara en chiffres
L'enseigne espagnole Zara appartient au groupe familial Inditex, dont elle représente 75 % de l'activité.

Chiffre d'affaires
Zara a réalisé un chiffre d'affaires de 2,5 milliards d'euros en 2001, soit une progression de 21 % par rapport à l'année 2000.
Bénéfice net
Le résultat net d'Inditex a gagné 76 % en un an à 340 millions d'euros pour 2001, tandis que le retour sur investissement passa de 35 % à 42 %.
Effectifs
Le groupe Inditex emploi 26'724 personnes dans 34 pays.
Bourse
Le titre Inditex a été introduit à la Bourse de Madrid le 23 mai 2001 à 14,70 euros. II enregistre une progression d'un peu plus de 50 % sur un an à 21,85 euros.


H & M casse les prix

Après deux années difficiles, dues à sa coûteuse implantation aux Etats-Unis, le Suédois Hennes & Mauritz reprend du poil de la bête : son bénéfice net a doublé au premier trimestre. Mais là où le fleuron du groupe Inditex joue sur les délais, H & M se distingue par ses prix.
H & M réduit au minimum ses frais d'infrastructures.
Elle ne possède ni usine en propre, ni aucun de ses points de vente. Tout passe par la location. "C'est par souci de flexibilité, explique Christian Bagnoud, responsable du marketing du réseau en France. Si un magasin ne marche pas à un endroit, nous pouvons en changer." L'entreprise ne pratique pas non plus la franchise, afin de préserver le contrôle total sur l'image de sa marque.
Le développement suit la même logique.
"L'objectif est de rentrer dans un pays, de le couvrir et de passer à un autre pays", poursuit Christian Bagnoud. La rentabilisation des investissements locaux, en production, frais de transports, distribution et marketing, est une priorité. Ce qui n'empêche pas le géant suédois de donner une impression de fraîcheur en boutique.
Les collections H & M sont planifiées un an à l'avance
mais sont livrées au fur et à mesure de la saison, à un rythme d'une nouvelle fournée par jour. Les invendus sont écoulés grâce à des déstockages agressifs avec l'arme prix. En toute logique.

Kim Le Quoc, Le Figaro entreprise, 03.06.2002

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Alain Afflelou : "Je connais mon métier d'opticien par cœur".

Le PDG des magasins d'optique Afflelou, invité de l'émission d'Anne Sinclair sur RTL, en partenariat avec " Le Figaro Entreprises ".

Parti de rien il y a trente ans, Alain Afflelou est aujourd'hui à la tête d'un réseau de 500 magasins d'optique en franchise. Un empire que cet entrepreneur de 54 ans a bâti en payant de sa personne. II a donné son nom à l'entreprise et il est apparu dans les pubs de son enseigne. Et le slogan " On est fou d'Afflelou " est resté dans toutes les mémoires. Entrée au Second marché, à la Bourse de Paris, il y a quelques semaines, l'enseigne aborde une nouvelle étape de son développement. Au programme: l'ouverture d'une seconde enseigne d'optique.

Vous avez passé votre enfance en Algérie. Quel souvenir en gardez-vous ?
Mes parents étaient boulangers à Sidi bel-Abbès. Je traînais souvent dans la boutique, parce que chez les commerçants de l'époque, les gens avaient leur appartement au-dessus ou à côté du magasin. En 1962, nous sommes rentrés en France comme la majorité des pieds-noirs. Depuis, il ne se passe pas un jour sans que je pense à l'Algérie. J'y suis retourné deux fois. A ces occasions, j'ai compris que si ma patrie est la France, mes racines sont là-bas.

En France, votre famille s'est installée à Bordeaux. Comment s'est faite l'acclimatation ?
Ne sachant rien faire d'autre que du commerce; mon père a repris un pressing. Mais il avait très envie que nous fassions des études pour que nous ayons une vie plus facile que lui. Moi, je n'étais pas un étudiant très studieux. J'ai quand même eu le bac en 1967 et dans la foulée j'ai passé le concours de l'école d'optique que j'ai réussi.

L'optique, vous l'avez choisie par hasard ?
Je n'avais pas envie de faire des études trop longues. II fallait simplement trois années après le bac pour devenir opticien. En plus, c'était une activité où les relations avec les gens étaient primordiales. Ayant participé un peu à la vie de la boulangerie et du pressing, j'étais conscient que j'aimais rencontrer le public et faire du commerce.

Vous avez ouvert votre premier magasin d'optique à Bordeaux il y a trente ans. Aujourd'hui, vous êtes à la tête de 500 points de vente. Quel concept original vous a permis de développer votre enseigne ?
J'ai eu envie de vendre des produits que j'aimerais porter ou acheter dans un magasin qui me plairait. Tout cela à des tarifs très étudiés. J'ai donc proposé des montures à moitié prix. Et, pour faire connaître cette offre, une fois que j'ai eu quatre ou cinq points de vente, j'ai investi une année intégrale de bénéfice dans la pub. C'était très intuitif, il n'y avait pas d'études de marchés et il fallait que je fasse progresser mon chiffre d'affaires de 50 % pour que ça marche. En fait, je l'ai quadruplé, ce qui a fait parler de moi partout en France. Du coup, tous mes confrères ont voulu boycotter les fournisseurs qui me livraient les lunettes. Depuis, je' n'ai pas changé de stratégie. En 2001, j'ai investi 24 millions d'euros en pub, soit 7 % de mon chiffre d'affaires.

Mais aujourd'hui, n'êtes-vous pas rattrapé par tous les autres (Optic 2000, GrandOptical) qui proposent au fond la même chose ?
Non, parce qu'on garde toujours une longueur d'avance. Quand j'invente la Forty, ce coffret de quatre lunettes, je réponds à un besoin, celui de gens qui passent leur temps à chercher leur monture et qui aimeraient bien en avoir toujours une sous la main. La preuve, nous avons vendu un million et demi de coffrets. De même, la formule Tchin-tchin, qui permet d'acheter deux paires pour le prix d'une, est une véritable innovation qui a beaucoup plu aux consommateurs.

Ces idées commerciales, vous les élaborez à partir d'études de marché ou vous vous fondez sur votre intuition ?
Je fais confiance à 99 % à mon intuition, sachant que je connais ce métier d'opticien par coeur. Du reste, quand les gens de la pub traitent de l'optique, ils passent à côté parce qu'ils l'imaginent uniquement comme un accessoire de mode.

La pub, c'est aussi un peu votre métier. Vous êtes beaucoup apparu dans les spots présentant votre enseigne. Comment est arrivée cette aventure ?
C'est l'agence de pub qui m'a soufflé l'idée. Au départ, j'ai eu du mal à l'accepter. Mais les créatifs m'ont dit : " Vous êtes opticien, inventeur du concept. La meilleure solution pour vendre votre enseigne, c'est de vous mettre en scène ". Finalement j'ai accepté et cela a bien fonctionné. Pourquoi ? Parce que l'image que je dégageais, à 35 ou 37 ans, c'était plutôt celle d'un chef d'entreprise sympa et pas d'un opticien archaïque.

Est-ce que vous ne croyez pas que cette image de chef de village au Club Med vous a joué des tours lors de votre récente entrée en Bourse qui n'a pas été une franche réussite ?
Non. En fait, les banquiers ont vu l'affaire plus belle qu'elle n'était, l'introduction plus facile qu'elle ne pouvait l'être dans le contexte. Depuis le début de l'année, en dehors des Autoroutes du Sud de la France (CASF) et de nous-mêmes, il n'y a eu aucune introduction réussie. Toutes les entreprises qui ont tenté d'être cotées ont échoué au dernier moment. Malgré tout, c'est la plus grosse opération sur le Second marché depuis 1997. Simplement, par rapport aux espoirs du Crédit lyonnais, il y a un côté décevant. Nous avons quand même levé 60 millions d'euros.

Que comptez-vous faire de ce capital ?
D'abord, nous allons rembourser une dette, un LBO lié à un pacte d'actionnaires. Ce n'est pas rien car jusqu'à présent, nous investissions tous nos bénéfices pour la rembourser. Ensuite, nous avons de vraies possibilités de développement en France et à l'étranger. Ainsi, nous allons créer une deuxième enseigne où le concept de multipossession, inventé avec la Tchin-tchin et la Forty, aura la part belle. Pour l'instant, nous recherchons des locaux pour installer ces magasins de nouvelle génération.

II y a quelques années, vous aviez vendu 70 % de votre entreprise à Marine Wendel, holding d'Ernest-Antoine Seillière, puis vous avez racheté votre participation. Pourquoi ces allers-retours ?
J'ai vendu parce que j'ai perdu ma mère de manière dramatique. Elle est entrée à la clinique pour se faire opérer d'un genou et elle est morte dans la nuit d'une bêtise. Je me suis dit si ça m'arrivait à moi, je ne savais pas ce qui se passerait pour mes enfants. Et j'ai découvert que je n'avais pas organisé mon éventuel départ brutal. C'est ce que j'ai fait à l'occasion de cette vente. Quand j'ai racheté, c'est parce que Marine Wendel voulait sortir du capital et que le groupe Apax avait envie d'investir avec moi. Nous avons créé une nouvelle société dont j'ai pris la majorité. Et aujourd'hui, je suis bien à la barre de l'entreprise.

Le Figaro Entreprise, 10.06.2002

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GenApi, le fournisseur des logiciels pour notaires, s'attaque aux avocats

Technologie : Philippe Rivière, dont les programmes équipent les plus grandes études françaises, entend poursuivre sa croissance grâce à l'exportation.

Un serveur informatique en panne dans une étude de notaires et c'est toute l'organisation qui se trouve bloquée : la rédaction des actes, voire les signatures ajournées pour le notaire, les clients et les agences immobilières. "Dans l'intérêt de tous, il faut que ce délai dure le moins longtemps possible", dit Philippe Rivière, PDG fondateur de Génération Applications Informatiques (GenApi) qui équipe en logiciels les études de notaires depuis 1988.
Pour faire face à de telles urgences, la société contrôlée par ses deux cofondateurs Philippe Rivière et Jean-Luc Boixel, investit aujourd'hui dans l'assistance. Sur ses cent salariés, 36 personnes se consacrent à cette tâche. Au téléphone, 24 d'entre elles gèrent 66'000 appels par an sur la hotline. "Le service, c'est un problème d'état d'esprit, poursuit Jean-Luc Boixel, directeur général. II faut que tout le monde soit capable de se plier en quatre pour répondre aux vrais besoins des clients." C'est du bon sens mais il réussit à l'entreprise d'une centaine d'employés installée Mauguio près de Montpellier. Elle tire aujourd'hui le meilleur parti de son avance acquise lorsqu'elle a répondu, en 1988, à la première demande d'une importante étude notariale avant-gardiste en matière d'équipement informatique Celle-ci travaillait sur un serveur IBM AS 400. Elle avait confié à Philippe Rivière un cahier des charges complet de ses besoins. En 1994, année charnière, GenApi a poursuivi sur sa lancée en développant des applications en micro-informatique sous Windows.
Cette phase de recherche-développement a coûté cher et pesé sur l'exercice 1996. Mais l'entreprise s'est rattrapée en suite, doublant son chiffre d'affaires entre 1998 et 1999. "Nous équipons aujourd'hui 800 des 4'650 études françaises de notaires, avance Jean-Luc Boixel. Nous réalisons 70 % des contrats sur les 1000 études les plus importantes." Il revendique 30 % des 50'000 postes informatiques de notaires recensés en France.

L'Allemagne, le Portugal et l'Espagne
GenApi espère poursuivre sa croissance grâce à l'exportation. Sa présence est encore symbolique en Algérie, au Sénégal et au Luxembourg. Mais un projet soutenu par l'Anvar vise des marchés plus prometteurs : l'Allemagne (10'000 notaires), le Portugal et l'Espagne. Surtout, GenApi ambitionne de s'installer dans une deuxième niche : celle des cabinets d'avocats qui présentent assez de similitudes avec les études notariales. Ce qui permettrait à GenApi d'amortir ses investissements en recherche et développement.

Cl. B., Le Figaro, 20.05.02

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Anders Dahlvig : "Le Président n'a pas toutes les réponses"

Distribution: le patron d'Ikea a fait une carrière fulgurante. La force de la culture maison, initiée par le fondateur, l'oblige à jouer un rôle de fils spirituel.

Depuis quelques semaines Anders Dahlvig vit dans les cartons. Non pas que ce Suédois de 42 ans quitte son poste de président d'Ikea. Au contraire ! Trois ans après sa nomination, il commence tout juste à sortir de l'ombre. Si le roi du meuble en kit quitte le siège de Humlebaeck au Danemark pour Leiden, au sud de Amsterdam, c'est pour des raisons fiscales. La fondation Stichting Ingka, qui coiffe Ikea, a été implantée là depuis 1982 par son propriétaire, le richissime Ingvar Kamprad, l'inventeur des magasins bleu et jaune, depuis longtemps allergique aux impôts au point de résider, pour sa part, dans une vallée reculée de Suisse.
Anders Dahlvig va s'installer seul à Leiden. Ses équipes vont emménager à Helsinborg, à vingt minutes de ferry du siège officiel, juste de l'autre côté de la Baltique, sur la rive suédoise : "Si j'avais voulu les emmener avec moi, j'en aurais perdu une bonne partie, estime Anders Dahlvig : Beaucoup n'auraient pas voulu bouger pour des raisons familiales." Est-il raisonnable de diriger un empire de magasins en étant séparé de ses proches collaborateurs ? Pour le président d'Ikea, cela ne change rien : "Je voyage 150 jours par an, explique-t-il. Je suis toujours joignable sur mon téléphone portable et j'aurai aussi un " gästarbetarplats ", un bureau d'invité à Helsingborg." Et de relativiser : "Il ne s'agit que de 100 personnes, alors qu'Ikea compte 62 000 salariés." D'ailleurs, beaucoup des vendeurs Ikea ignoraient où se trouve Humlebaeck. Le siège passe simplement d'un endroit inconnu à un autre…
Il n'y a pas que Leiden et Humlebaeck qui appartiennent aux coulisses d'Ikea. Le leader mondial de la distribution de meubles a beau appuyer ses succès sur une publicité aussi massive que criarde, la discrétion y reste une vertu cardinale et le président Anders Dahlvig la pratique avec assiduité. Il est représentatif des managers du Smaland, une région aride et stérile du sud de la Suède, perdue à 600 kilomètres de Stockholm. C'est là, au milieu des forêts de sapins, où se promènent surtout des élans, qu'ont débuté les plus grands entrepreneurs d'après-guerre suédois. Comme Ingvar Kamprad le fondateur. Et comme son premier successeur Anders Moberg. Nul doute que de telles origines favorisent le respect et la préservation de la culture si forte du groupe, fondée sur le tryptique "ödmjukhet, samförstand, kostnadsmedvetenhet" (simplicité, modestie, prudence, et gestion serrée des coûts).

Une attitude décontractée
Cet Ikea Way, les 259 millions de visiteurs qui se garent chaque année devant les magasins bleu et jaune n'en ont peut-être jamais entendu parler. Mais c'est probablement la réalisation la plus aboutie du patriarche Ingvar Kamprad. Très populaire auprès des médias qui adorent son côté paysan Smaland, celui-ci a encore renforcé l'épaisseur de son personnage en faisant habilement son mea culpa en 1998 sur son passé de sympathisant nazi et ses penchants pour l'alcool.
Aujourd'hui encore, Anders Dahlvig ne vit que par référence à lui. La photo du nouveau président n'apparaît pas dans les 110 millions de catalogues. "Il préfère mettre les autres en avant", explique en outre son bras droit Jesper Brodin. Le président paraît en fait se donner du mal pour être le clone de son mythique prédécesseur. "C'est presque une obligation car Kamprad a fait de son management, la marque de fabrique d'Ikea, un culte", estime Christopher Bartlett, professeur à Harvard qui a étudié le cas d'Ikea.
Dans les faits, cette attitude a des avantages. Grand, blond, la tenue décontractée, le contact direct et chaleureux, Anders Dahlvig est l'un des rares présidents à la tête d'une multinationale de 9 milliards d'euros de chiffre d'affaires à se comporter aussi simplement, sans chichis. "Je suis typiquement suédois, plaisante-t-il : ma femme travaille, j'arrive au bureau à sept heures et demie, je bois des rasades de café et je déjeune en cinq minutes."
Mais ce mode de vie au bureau a aussi des côtés presque excessifs. Comme Kamprad, Anders Dahlvig est économe. "Mais c'est à qui dépensera le moins parmi les managers, dénonce Thomas Sjöberg, auteur d'un livre sur la saga Ikea. C'est une compétition à qui collera le plus l'image de Kamprad." "Il vient au bureau en voiture électrique, cela a fait des jaloux", illustre Jesper Brodin. En visite à Paris, il y a quelques semaines, Dahlvig est descendu dans un hôtel près de l'Arc-de-Triomphe…mais un trois-étoiles seulement. "J'aime bien, explique-t-il en sortant du hall. C'est près du RER, qui est direct pour aller au siège d'Ikea France à Saint-Germain-en-Laye." A l'heure du repas, il force le trait en balayant d'un revers de main la suggestion d'un restaurant chic. Trop cher. Il préfère plier ses longues jambes sous une table minuscule au fond de la pire brasserie, enfumée et bruyante, des Champs-Elysées.

De l'éthique dans la logistique
Comment travaille ce fils spirituel d'Ingvar Kamprad au jour le jour ? "Depuis deux ans, ma mission a changé. Ikea n'a plus vocation comme dans les années 70-80 à s'installer dans de nouveaux pays. Notre stratégie est plutôt d'approfondir nos parts de marchés dans les marchés existants et surtout de mieux gérer les questions d'éthique."
C'est pour cette raison que Dahlvig fuit les clubs des "grands patrons de Stockholm". Conscient de la montée des antimondialistes, il préfère les réseaux de réflexion comme "Respect Table" où il discute d'éthique avec Anita et Gordon Roddick, les fondateurs de Body Shop. Et il ne s'agit pas de paroles en l'air ! C'est après de tels débats que Dahlvig a donné un demi-million de dollars à l'Unicef et qu'il a décidé fin juin de créer sa propre société ferroviaire Ikea Rail : en 2006, ces wagons devront transporter 40 % des meubles d'Ikea en Europe tout en étant moins coûteux et moins polluants que les camions.
Quels sont les autres chantiers du président ? "Surtout les ressources humaines, répond-il. C'est un impératif car les métiers deviennent de plus en plus pointus. Nous avons aussi besoin de beaucoup de collaborateurs."
"A l'origine, Anders Dahlvig est un gestionnaire, mais il montre un intérêt réel pour les produits, les magasins et les collaborateurs, commente Jean-Louis Baillot, président d'Ikea France. Il a beaucoup d'écoute et sait poser les bonnes questions."

Un patron "surresponsabilisé"
Cette proximité avec les salariés explique en partie la carrière fulgurante d'Anders Dahlvig. Entré chez Ikea à 26 ans, en 1983, après des études d'économie, il a progressé dès le début... "Très vite Ingvar Kamprad et Anders Moberg m'ont confié des grandes responsabilités", raconte l'intéressé. Un an après mon arrivée, j'ai été nommé contrôleur de gestion de l'Allemagne, à l'époque la plus grosse division du groupe !
Cela m'a placé très haut dès le début de ma carrière. J'étais surpris et nerveux car hormis le contrôle de gestion, je ne savais rien. "Je n'aurais peut-être pas eu leur courage aujourd'hui. Ils m'ont toujours surresponsabilisé. Je ne m'attendais pas à me retrouver à la tête du groupe."
De fait, il doit sa nomination à une démission surprise, celle de son prédécesseur Anders Moberg. Premier héritier de Kamprad, il a lâché les commandes en 1999 et il est parti pour Atlanta, diriger le géant américain du bricolage Home Depot, un poste dont il vient de démissionner sans fournir d'explications. Kamprad le fondateur organise une mémorable conférence de presse au musée Ikea, un show au cours duquel, marchant entre un canapé Klippan et une bibliothèque Billy, il annonce l'intronisation d'Anders Dahlvig. Pendant cette cérémonie, celui-ci restera désespérément muet. Presque trois ans ont passé et le nouveau président a eu le temps pour trouver ses marques avec Ingvar Kamprad. Auparavant, celui-ci était omniprésent. Au siège, dans les usines, dans les magasins. Mais le patriarche a vieilli. Il a 75 ans aujourd'hui et s'empêche de se mêler de tout comme autrefois. Entre-temps aussi, le groupe a doublé de taille. Anders Dahlvig a donc plus de chance que son prédécesseur car il a gagné en autonomie. Pour autant, il est obligé d'afficher un grand respect à l'égard du maître : "Ingvar Kamprad incarne toujours l'image d'Ikea. C'est l'histoire de sa vie. La marque a été formée d'après ses initiales. C'est lui qui fait le grand discours annuel à Almhult à Noël. Nous nous entendons bien. De toute façon, j'ai toujours travaillé dans un groupe familial."

Une nouvelle cohabitation délicate
Les deux hommes ses rencontrent somme toute assez peu : quatre fois par an seulement, complétées par un coup de téléphone par mois. Mais les conseils du fondateur au jeune manager sont insistants : "Parfois, c'est pénible. En contrepartie, il a toujours de bonnes idées. Et si à la fin de la journée, nous ne sommes pas d'accord, eh bien…c'est lui le patron et le propriétaire."
La cohabitation avec le père pose donc de moins en moins de problèmes. Mais reste un sujet délicat : les trois fils de Kamprad Peter, Jonas et Mathias. Le trio est administrateur des différents holdings (Ikano, Inter Ikea…) qui coiffent Ikea et travaillent dans l'empire. En janvier, Jonas Kamprad qui a participé au redressement d'Habitat se concentrera sur Ikea. Un début d'ascension vers l'un des cinq postes clés de l'empire comme l'a toujours voulu son père ? "C'est naturel qu'un père veuille que ses enfants lui succèdent", élude Anders Dahlvig, diplomatiquement. "Mais je ne le vis pas comme une menace. Tant que j'aurais ce poste, c'est une chance pour moi." Contrairement aux membres de la famille, il ne cumule pas les sièges dans l'échafaudage de sociétés et fondations aux Pays-Bas et au Luxembourg qui contrôlent le groupe.
Mais en attendant que les héritiers soient fixés, le président d'Ikea a du pain sur la planche. Dans un groupe qui s'éloigne à grande vitesse des sapins d'Amlhult pour s'installer dans des pays aussi éloignés de la culture suédoise que la Chine et la Russie, la pérennité du management est la colonne vertébrale de l'entreprise. Or un changement d'ère est en cours. Jusqu'ici, pour des raisons de coût mais aussi pour imprégner plus facilement les managers des valeurs du groupe, Ikea a toujours recruté de jeunes diplômés qui faisaient carrière à vie dans le groupe. Ces dernières années, ce système s'est grippé. Quelques managers ont fait des allers et retours, comme Jean-Louis Baillot, le président en France. D'autres ne sont pas revenus. Ainsi Anders Moberg, ainsi que Per Kaufman. Ces deux principaux lieutenants de Kamprad sont même passés à l'ennemi, le premier aux Etats-Unis, le second en France, pour prendre la tête de Conforama (Pinault-Printemps-Redoute).

Des cadres "capables de se débrouiller seuls"
Ikea doit donc se constituer un vivier de jeunes cadres prometteurs. Pour cela, Dahlvig a sa méthode bien à lui. Du bureau d'achats à Karachi au Pakistan au magasin de Villiers-sur-Marne, les managers lui envoient des listes de noms de candidats à une carrière. Il sélectionne les meilleurs et, pour leur montrer le niveau de responsabilité et la pression qui repose sur les épaules d'un PDG, il les prend avec lui comme assistant ! C'est ainsi que Jesper Brodin, 32 ans, l'actuel assistant d'Anders Dahlvig a été repéré.
"Je ne sais pas qui m'a recommandé. Un soir à Singapour, où je travaillais aux achats, j'ai eu rendez-vous avec Anders Dahlvig. Il m'a expliqué en quoi le poste consistait, il voulait vérifier que nous pourrions travailler ensemble. Apparemment il ne m'a pas trop détesté !"
Peu de temps après, Jesper Brodin rencontre Ingvar Kamprad. "Il faut pouvoir travailler pour les deux hommes. Je les tiens au courant de ce que je fait l'un comme l'autre. Le poste d'assistant implique aussi un rôle de conseil. On doit pouvoir les remplacer au pied levé dans des réunions et les décharger de certains projets."
A peine installé, Jesper Brodin s'est par exemple vu confier l'organisation du déménagement du siège et les développements Internet d'Ikea. Et comment choisir ces managers d'avenir ? "Je m'entoure de gens capables de se débrouiller seuls, répond Anders Dahlvig. C'est rassurant pour mon équipe : ils connaissent mes objectifs à long terme et savent que je ne change pas d'avis du jour au lendemain." Très suédois, ce président relativise le rôle du leader : "Un PDG ne doit pas toujours être celui qui a toutes les solutions et les réponses. Ce n'est pas avec un seul homme qu'on change une organisation."


Ikea en chiffres (2000)

Le géant suédois du mobilier compte 139 magasins dans 22 pays.

Chiffres d'affaires
9,2 milliards d'euros en 2000 (60,2 milliards de francs), soit 19 % de progression par rapport à l'année précédente.

Bénéfices
Très discret sur ses profits, le groupe Ikea ne publie aucune donnée.

Effectifs
61'700 personnes à la fin 2000

Actionnariat
Ikea n'est pas côté en Bourse (aussi se dispense-t-il de publier des comptes détaillés). Il appartient à son fondateur, Ingvar Kamprad, qui le contrôle via une cascade de holdings et de fondations nichés aux Pays-Bas et au Luxembourg.

Léna Lutaud, Le Figaro économie, 14.01.02

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