Royal Agency SA - Success 2003

Portée au firmament par les internautes en 1999, conspuée par les milieux financiers depuis, Amazon est pourtant l'exemple le plus éclatant de la réussite d'une entreprise "purement Internet" dans un métier classique. Certes, le site n'a ruiné ni la Fnac en France, ni Barnes & Noble aux Etats-Unis. Mais la librairie virtuelle est désormais la première du monde, devant ces enseignes aussi célèbres que traditionnelles. Et cela en tout juste sept ans... Le pionnier dépasse les tenants du "clics et briques", l'alliance d'Internet et du commerce traditionnel.
Amazon fait aujourd'hui partie des cent marques les plus fameuses au monde dans le classement du cabinet d'études Interbrand et y figure devant Boeing ou Nivea. Restait à prouver sa capacité à être rentable. C'est en cours. Le site gagne de l'argent aux Etats-Unis avec sa division livres, disques et vidéo. Au niveau mondial, le groupe n'a jusqu'ici connu qu'un seul trimestre bénéficiaire (l'automne 2001), mais les derniers chiffres confirment la perspective d'un équilibre pour 2003. Surtout si les risques liés au contexte international incitent les consommateurs à faire leur shopping sur Internet plutôt que dans les magasins bondés, ce qui semble être le cas.
Cette réussite, la firme américaine le doit à une stratégie instaurée de longue date qui repose sur une "obsession" que Jeff Bezos, son patron, annonce dès 1997 dans sa lettre adressée aux actionnaires: l'obsession du consommateur. Amazon lui apportera "ce qu'il ne trouvera jamais nulle part ailleurs", précise-t-il : Une offre toujours plus large, toujours disponible, à prix coûtant, avec une grande quantité d'informations, des produits qu'il serait possible de commander immédiatement pour une livraison en un temps record. La promesse faite, encore fallait-il la tenir. Cela supposait une volonté stratégique précise ainsi que de très lourds investissements en informatique et en logistique-investissements qui sont encore loin d'être amortis.

Un milliard de dollars pour 12 entrepôts

Le premier impératif qu'Amazon s'est fixé et a tenu, c'est une totale disponibilité des produits référencés. Y parvenir relève aussi bien d'un travail de longue haleine avec les fournisseurs que d'une question de logistique. Là où l'entreprise de Seattle (Etat de Washington) a innové, c'est dans la liaison entre l'informatique qui pilote les bons de commande sur Internet avec celle des centres de distribution. Il s'agissait en effet de connaître à tout moment l'état exact des stocks. Amazon sera l'une des rares entreprises issues de la "nouvelle économie" à ériger en nécessité cette connaissance en temps réel. "Dès ses débuts, Amazon a su intégrer son interface Internet à l'ensemble de son système de monitoring, explique la consultante Rébecca Ulph dans le langage des techniciens. Cela lui a permis de gagner beaucoup de temps sur ses concurrents qui avaient d'abord commencé par traiter le web de manière totalement isolée, et qui ont ensuite dû beaucoup investir afin de tout réintégrer."
La firme ne lésinera donc pas sur les moyens afin de développer son outil logistique, et son réseau de distribution. Ce qui lui vaudra nombre de critiques une fois (euphorie web passée. Mais Jeff Bezos le sait: il faut en passer par-là pour pouvoir espérer un jour traiter des volumes très importants de commandes dans un délai minimum. Ses ambitions sont énormes et les moyens que l'entreprise leur consacre ne le sont pas moins. Entre 1997 et 2001, c'est plus d'un milliard de dollars qui seront dépensés pour faire sortir de terre douze entrepôts, huit aux Etats-Unis, trois en Europe (Allemagne, Grande-Bretagne et France), et un au Japon.
Dans ces cathédrales, dont la surface cumulée, plus de 300'000 mètres carrés, représente plus de huit terrains de football réunis, sont gérées au quotidien les commandes des internautes, qu'il faut livrer en temps et en heure. Et la montée en charge est rapide. Le nombre de clients d'Amazon passe de 1,5 million en 1997 à plus de 27 millions en 2002. Si l'entreprise a réussi à financer ces investissements, c'est en grande partie grâce à la vague Internet qui a fait grimper sa valeur, sur le Nasdaq, à des sommets. Depuis, la communauté financière est revenue à davantage de circonspection.

Le trajet des magasiniers est calculé à l'avance

A la fin de 1999 encore, l'organisation des entrepôts était pourtant loin du modèle parfait. Une réorganisation intervient donc dès l'an 2000. C'est Jeff Wilke, un ancien du cabinet de conseil Accenture, nommé vice-président en charge de l'exploitation, qui va s'en charger. Il introduit notamment la méthode d'amélioration intitulée "Six Sigma", popularisée depuis son adoption par le géant General Electric. Elle est associée à un outil de gestion informatisé qui permet de localiser instantanément chacun des produits référencés parmi les centaines de kilomètres de rayonnages. Dans les entrepôts même, la circulation des employés est optimisée grâce à une organisation précise, chaque équipe de manutention étant affectée à une zone précise du dépôt, limitant ainsi les risques d'erreur et les déplacements inutiles. Le résultat ne se fait pas attendre. A la mi-2002, les stocks se renouvellent entièrement tous les 19 jours en moyenne, contre 28 un an plus tôt. Seulement 5 % des produits, à peine, se retrouvaient mal orientés, limitant ainsi les pertes de temps et d'efficacité. Certains experts en logistique signalent cependant que les centres d'Amazon ne fonctionneraient pas encore à leur pleine capacité.

Faciliter "l'expérience d'achat"

Le deuxième élément clé du succès d'Amazon est plus visible. C'est son site Internet organisé de façon à faciliter l'achat au maximum. Si la marque est aujourd'hui aussi connue et reconnue, c'est aussi et en grande partie grâce à l'ergonomie de ses pages informatiques, régulièrement citées en exemple par les professionnels du marché. Amazon figurait encore parmi les finalistes du grand trophée de l'e-commerce du Figaro Entreprises cet été. Dans ce domaine aussi, la société de Jeff Bezos n'a pas hésité à investir massivement afin d'enrichir progressivement la qualité de "l'expérience d'achat en ligne" des consommateurs. En 2001, c'est un tiers du budget total de la société qui a été dépensé en développements technologiques et en contenu, soit 241 millions de dollars - le deuxième poste de dépense d'Amazon après son appareil logistique.
"Amazon bénéficie d'un service client en ligne particulièrement innovant, entièrement automatisé, qui lui permet de fournir absolument tous les services que la clientèle attend habituellement d'un libraire classique, sans pour cela avoir à employer beaucoup d'effectifs", salue Rebecca Ulph. Que l'Internaute sache exactement ce qu'il veut ou bien qu'il soit là pour "flâner" virtuellement, les fonctionnalités des sites Amazon lui permettent de trouver en quelques clics ce qu'il cherche, avec force informations. "Pour permettre au client de bien connaître le produit avant de l'acheter", justifie Thomas Lot, vice-président Europe et directeur de la filiale française. Les sites offrent d'innombrables services on-line qui permettent de prodiguer conseils et suggestions. Un exemple ? L'option "1 clic" permet à l'internaute de se voir proposer à chacune de ses connexions une liste personnalisée de nouveaux achats possibles, sélectionnée en fonction de ses précédentes visites. Tout faire pour favoriser les achats d'impulsion.
Toujours pour favoriser les ventes, les sites Amazon comprennent un système de recommandations qui, pour chaque produit "cliqué", associe automatiquement une liste d'autres produits livres, disques, vidéo... qui ont quelque rapport avec le premier. Dans le cas des livres, il s'agit, au moins, des oeuvres du même auteur. Le cybermarchand sait aussi s'appuyer sur la communauté des internautes habitués à fréquenter son site, afin de pousser à la conversion, c'est-à-dire le passage à l'acte d'achat, avec la désormais fameuse rubrique "Ceux qui ont acheté ce produit ont aussi acheté les produits X, Y et Z". Comme un bon commerçant, Amazon a su adapter à l'Internet les techniques qui invitent à l'achat d'impulsion.
L'argument tarifaire est une autre des armes régulièrement dégainée par le cybermarchand afin de recruter massivement des clients. "Le fait d'effectuer des réductions agressives sur les prix a permis de créer beaucoup de bruit autour de la société, commente la consultante Rébecca Ulph. D'autant que, au début, Amazon ne faisait pas payer ses livraisons." Sur la seule année 2002, plus de neuf promotions successives ont été lancées sur le Net. "En juillet 2001, nous avons réduit de 30 % les prix des livres supérieurs à vingt dollars, rappelait Jeff Bezos en profitant de la publication des résultats financiers trimestriels de sa société. Six mois plus tard, nous avons lancé le "Free Super Saver Shipping" sur les commandes de plus de 99 dollars." Et ce n'était qu'un début. "Il faut avoir les moyens de proposer des prix aussi bas, remarque Thomas Lot. Or plus vous avez de clients et plus vous amortissez vos coûts et plus vous pouvez baisser les prix." Amazon commence à toucher les dividendes de sa position de leader...

Une entreprise pour 220 pays

Le troisième avantage d'Amazon est sa présence sur six marchés à l'international. En France, il y avait la loi Lang sur le prix unique des livres. Mais Amazon a trouvé des parades. Le site commence par offrir les frais de livraison pour tout panier supérieur à 25 euros, puis à vingt euros. Il décortique ensuite tous les recoins de la loi Lang et, à la faveur de certaines failles juridiques, lance le "Mois du livre" en juin 2002, pendant lequel 80'000 titres sont vendus avec une réduction de 30 %. Et puis, si le catalogue d'Amazon.fr est complet pour les oeuvres en français, il est aussi très fourni titres édités en anglais, provenant des Etats-Unis ou du Royaume-Uni. 800'000 au total, ce qui permet tout de même d'offrir aux Internautes nationaux des promotions régulières, similaires à celles appliquées outre-Atlantique, ou outre-Manche, de l'ordre de - 20 % à - 30 %. Chacun des sites Amazon livrerait ainsi quelque 220 pays différents, permettant d'accroître d'autant sa sphère d'influence.
Le résultat est là: en dépit de pertes abyssales accumulées depuis ses débuts, le site de Jeff Bezos a creusé l'écart. "Il n'existe pas vraiment de concurrent direct à Amazon, estime-t-on chez Forrester Research. Ils sont vraiment les seuls à faire ce qu'ils font." Car l'entreprise aussi a enrichi son offre, pour offrir à la fois des produits culturels, de l'électronique grand public, des jeux vidéos, des produits pour la maison et le jardin, des abonnements magazines, à des prix compétitifs, livrables en temps et en heures.
Amazon désormais se veut généraliste. Cela permettra de dégager de meilleures marges que sur les livres... Ce qui était obligatoire pour devenir profitable un jour, selon les experts. Au troisième trimestre 2002, l'entreprise a encore perdu de l'argent
35 millions de dollars, contre 170 millions de dollars un an plus tôt. La saison de Noël, traditionnellement la plus forte, pourrait être positive, comme l'an dernier.

L'Américain dame le pion aux champions nationaux

Commercialement, le succès est incontestable. Aux Etats-Unis, Barnes & Noble n'a pas percé. En Europe, l'allemand Bertelsmann vient de jeter l'éponge. Et même en France, l'américain Amazon dame le pion aux nationaux. Selon une étude publiée par l'institut BVA fin 2001, Amazon.fr bénéficiait du meilleur taux de conversion du segment culturel, mieux donc que Fnac.com, Alapage et Cdiscount. En plus d'une audience qui surpasse celle de la filiale web de la Fnac, jusque-là leader incontesté du secteur, avec 858'000 visiteurs uniques recensés dès novembre 2001 par Nielsen-NetRatings, contre 849'000 pour Fnac.com.
Réalisée en septembre 2002 par Forrester Research, une seconde étude révélait que la proportion d'acheteurs réguliers chez Amazon atteignait les 52 % sur le vieux continent. Grâce à l'immense notoriété, le site peut enfin se permettre de réduire la voilure en termes de publicité. Déjà, les dépenses de marketing ne pesaient plus que pour 11 % du budget total d'Amazon en 2001, contre 40 % en 1997. La voie de la sagesse. Et des profits.

Linh Deguine, Le Figaro, 2003

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