2007

100 ans du Musée de la communication BE : Allocutiont
Spühl : Un collaborateur sur huit travaille au développement
Spühl : Jeder achte Mitarbeiter arbeitet in der Entwicklung


Success 2013
Success 2010
Success 2009
Success 2008
Success 2007
Success 2006
Success 2005
Success 2004
Success 2003
Success 2002
Success 2001
Success 2000















Les 100 ans du Musée de la communication

9 mai 2007

Mesdames, Messieurs,
J'ai le plaisir de vous accueillir ici en tant que président du conseil de fondation de la Fondation suisse pour l'histoire de la poste et des télécommunications, responsable depuis 1996 du Musée de la communication. Le musée fête cette année son centième anniversaire, mais il fait preuve, malgré son grand âge, d'un esprit quasi adolescent. Car c'est un fait est que le Musée de la communication n'a jamais connu autant de succès qu'aujourd'hui. L'année passée, quelque 60 000 curieux ont visité ses expositions. Et le musée n'a jamais été aussi proche de demain qu'avec ses deux nouvelles expositions permanentes. Mais il a aussi du succès parce qu'il conserve l'héritage culturel de la Suisse dans le domaine de la communication. Son impressionnante collection est d'importance nationale et internationale avec plus de 20 000 objets, 1 million de timbres, 200 000 photos, 2000 films et 50 000 gravures, affiches et plans. Nous — Swisscom et La Poste, le conseil de fondation et la direction, et bien entendu toute l'équipe du musée — sommes fiers de sa réputation d'institution novatrice aux expositions temporaires passionnantes et à l'exposition permanente interactive et conviviale. Je tiens à remercier ici l'équipe du musée pour son travail extraordinaire au service non seulement du public, mais aussi des milieux scientifiques et historiques.

Le musée n'a bien sûr pas acquis sa bonne réputation du jour au lendemain. Une idée, ou disons une réflexion, la conscience que le passé fait le terreau de l'avenir, trois noms et trois sites marquent son évolution jusqu'à ce jour.

Tout a commencé le 22 juin 1907 par l'ouverture du Musée de la poste dans le bâtiment principal de la poste situé sur le Bollwerk à Berne: La Direction de la poste collectionne depuis quelques années les objets témoignant de l'histoire des transports et de la poste de notre pays, afin de montrer l'évolution qu'ils ont connu en Suisse jusqu'à ce jour. (...) Les collections seront exposées à compter du 22 de ce mois, selon la place disponible, dans la salle n° 50 située au 1er étage du nouveau bâtiment postal, à Berne, où ils pourront être vus gratuitement tous les jours de 10 à 12 heures.*

(*Traduction du communiqué officiel de l'Administration postale suisse du 19 juin 1907)

Le Musée suisse de la poste a été, après ceux de Berlin (1874), de Vienne (1889), de Copenhague (1899) et de Stockholm (1906), le cinquième musée d'Europe consacré à la poste, et il ne possédait alors d'une seule grande salle d'exposition. Il allait falloir du temps pour aller au-delà de ces débuts presque typiquement suisses. Trente ans durant, le Musée de la poste est moins un établissement publique que l'institution d'une entreprise, visitée par ses collaborateurs et des invités ainsi que, ici et là, des écoles. La fréquentation du musée ne dépasse pas le millier de visiteurs par an.

Le Musée de la poste connaît une existence discrète, et les déménagements précédant celui qui l'amène dans le bâtiment principal de la poste, à l'occasion de son 25e anniversaire en 1932, ne changent rien à sa modestie.

En 1933, le Musée de la poste doit même fermer ses portes en raison de l'agrandissement du central téléphonique, et les collections du musée sont provisoirement mises en entrepôt. Ces circonstances malheureuses lui offrent toutefois une chance de se réorienter et de s'étendre. Le 10 avril 1936, après trois années de fermeture, le Musée de la poste rouvre en tant que sous-locataire du nouveau bâtiment du Musée alpin, sis Helvetiaplatz. Ce déménagement est en fait le premier grand pas vers le public. La fréquentation augmente considérablement. Mais le musée n'est pas épargné par les répercussions de la Deuxième Guerre mondiale trois ans après son ouverture. De 1939 à 1947, il est régulièrement fermé, l'hiver surtout, le nombre des visiteurs est de 5000 à 9000 par an.

En 1949, le Musée de la poste est rebaptisé Musée suisse des PTT, ses collections sont étendues aux télécommunications. Sa fréquentation oscille autour des 10 000 personnes par an jusqu'au milieu des années 1950, dépasse les 20 000 à l'occasion d'une année-record. Mais les défis concernant le positionnement du musée dans le paysage muséal, en termes de contenu et d'espace, subsistent. D'une part, la création de la Maison des transports à Lucerne ouvre une discussion sur l'avenir du Musée des PTT ; d'autre part, le Musée alpin réclame davantage de place au début des années 1960, obligeant le Musée des PTT à réduire ses espaces d'exposition. Vers la fin des années 1970, le Musée alpin ne renouvelle pas le contrat de location du Musée des PTT. Heureusement, la commune bourgeoise de Berne envisage à la même époque de réaliser un centre des biens culturels dans la partie inférieure du quartier du Kirchenfeld. Les PTT profitent de l'occasion, pour leur musée et pour un nouveau bureau de poste, et s'associent au projet. La première étape consiste à construire le Musée suisse des PTT, qui est inauguré le 22 juin 1990. Avec son exposition permanente interactive et ses expositions temporaires, le musée acquiert rapidement une très bonne réputation. Il parvient aussi à augmenter sa fréquentation aux environs de 35 000 à 40 000 personnes par an.

A la suite de la dissolution des PTT et de la création de deux entreprises indépendantes, La Poste et Swisscom, le Musée suisse des PTT est transféré le 1er janvier 1997 à la Fondation pour l'histoire de la poste et des télécommunications et rebaptisé le 13 mars 1997 Musée de la communication. Les organes responsables du musée sont depuis le 1er janvier 1998 les organisations qui ont succédé aux PTT: La Poste suisse SA et Swisscom SA. A leur demande, la fondation gère également depuis l'été 1999 les Archives historiques et la Bibliothèque des PTT à Berne.

Le nouveau nom du Musée de la communication était — et reste — tout un programme. Le musée se mue d'une institution d'entreprise orientée sur la technique en un établissement historique et culturel dont les activités tournent autour du thème de la communication et s'entend lui-même comme un lieu de communication. Les nouveaux pôles des collections — l'ordinateur et les nouveaux moyens de communication, l'histoire de l'écriture ou l'art et la communication — contribuent à illustrer toutes les facettes de la communication. Cette orientation est approfondie au moyen d'expositions thématiques comme “ Happy — la promesse de la publicité“ (2001/2002), “ Blanc sur Rouge — United Colours of Switzerland“ (2004/05) et “ Guitares électriques — Légendes et vibrations“ (2005/2006). Par ailleurs, l'exposition permanente est entièrement rénovée entre 2003 et 2007. En mai 2003, le musée inaugure “ si près, si loin: l'homme et ses moyens de communication“, une exposition interactive sur l'histoire de la communication. Cette rénovation totale connaît maintenant son couronnement final, juste pour le 100e  anniversaire du musée, avec l'inauguration de “ As Time Goes Byte: ordinateurs et culture numérique“ et “ Des images qui collent: le monde des timbres“. Jeune de 100 ans, le musée entame son deuxième siècle avec beaucoup d'idées et un nouvel élan. Je me réjouis d'avance.

Helvetiastrasse 16, CH-3000 Bern 6
Telefon ++41 31 357 55 55 Fax ++41 31 357 55 99
communication@mfk.ch www.mfk.ch   

Allocution de Werner Nuber, président de la Fondation suisse pour l'histoire de la poste et des télécommunications

[sommaire]


6500 Idées pour réussir

Un collaborateur sur huit du constructeur de machines Spühl travaille au développement, d'où le grand nombre de nouvelles machines dans la gamme.

Quand Peter Vogel parle de son entreprise, on comprend tout de suite qu'il est passé par la production. De­puis 2000, il dirige certes Spühl AG –220 salariés et 55 apprentis – depuis son bureau principalement, mais à la production, il semble connaître chaque geste. Rien d'étonnant à cela: ingénieur ETS et ingénieur en économie de son état, il travaille chez Spühl depuis 1996, comme directeur technique au départ, et s'est vu confier la direction quatre ans plus tard.

Depuis près de 130 ans, cette société établie à Wittenbach, près de Saint-Gall, fabrique des machines de tréfilerie utilisées notamment afin d'assembler des carcasses de ressorts pour matelas et fauteuils. En 1972, la troisième génération de la famille Spühl a vendu l'entreprise, créée en 1877, à un groupe d'investisseurs local. Depuis 1997, la société fait partie du groupe américain Leggett & Platt, classé dans le Top 500 du “Fortune Magazine“. Fin 2002, le nouveau propriétaire a confié une activité supplémentaire à Spühl: le développement, la production et la vente de systèmes d'impression numériques “heavy duty“.

Spühl livre ses machines dans quelque 150 pays et génère un chiffre d'affaires annuel d'environ 70 millions de francs. Les machines de tréfilerie se taillent toujours la part du lion. Cela dit, la nouvelle activité se porte aussi très bien. Même s'il s'agit d'un segment de marché attrayant, seules les sociétés high-tech ont une chance de s'y imposer

35 cerveaux pour baliser l'avenir

Le succès passe par la capacité à innover: 80% des machines vendues aujourd'hui figurent dans la gamme depuis moins de cinq ans. Selon la définition de Peter Vogel, on ne peut parler d'innovation qu'en présence d'un progrès technologique permettant au client de réaliser un gain de productivité de 20%. Sur les 275 collaborateurs, 35 planchent chaque jour sur l'avenir. Le service de développement coûte 7 à 8 millions de francs par an, un coût immédiatement amorti. Chez Spühl, le développement n'est pas un luxe, c'est une absolue nécessité. “Pour fidéliser la clientèle, il faut pouvoir proposer des machines sans cesse plus productives“, déclare Peter Vogel.

Chez Spühl, l'innovation est l'affaire de tous. Les salariés sont tenus de noter la moindre idée d'amélioration sur la colonne d'information attribuée à leur équipe. En huit ans, pas moins de 6500 idées ont ainsi été collectées; 5000 environ ont été mises en œuvre et 500 sont encore en cours d'examen. Durant la deuxième moitié des années 1990, un processus révolutionnaire a été à l'origine de la stratégie actuelle de l'entreprise: le flux tendu (c.-à-d. la parfaite coordination entre la vente, l'approvisionnement, la production et la livraison), véritable mot magique à l'époque. “Au début, nous avons été nombreux à plancher sur le sujet. Mais nous voulions aller plus loin et nous approprier totalement le concept“, précise Peter Vogel. Cela paraît simple mais il a fallu des années pour changer les mentalités.

“Nous ne travaillons pas plus vite“

Aujourd'hui, mises à part les pièces de rechange, on ne fabrique plus à Wit­tenbach la moindre pièce d'une valeur supérieure à 150 ou 200 francs. Et il faut savoir que les machines de Spühl coûtent entre 80 000 et un million de francs. La production commence après réception de l'acompte. Si l'on excepte les coûts de développement, la société ne travaille presque plus à ses propres risques. Si, autrefois, on jugeait plus rentable de fabriquer plusieurs machines ou pièces de rechange à la fois, la production est basée aujourd'hui sur les commandes reçues. On ne produit que ce qui est vendu. Cette approche permet aussi d'intégrer les innovations dès la prochaine machine.

Les éléments d'une machine sont fabriqués de A à Z dans des îlots de production. Plus besoin donc de transférer les pièces d'un endroit à l'autre, plus besoin de stocker non plus. “Ne pas courir, ne pas chercher, ne pas compter“, voilà le mot d'ordre de la philosophie de production actuelle. Peter Vogel: “Nous ne travaillons pas plus vite, mais les machines et le personnel sont focalisés à 100% sur les processus.“ Chaque projet est assorti d'un calendrier fixe que les sous-traitants – de préférence établis dans la région – sont également tenus de respecter. Résultat: il ne faut pas plus de douze semaines pour fabriquer et livrer des machines complexes comportant jusqu'a 4500 pièces.

La Suisse, îlot de bas prix

Quand on est aussi efficient, on est cité en exemple. C'est ce qui explique p. ex. que PME Campus, un réseau axé sur la pratique et parrainé par UBS, ait invité à Wittenbach les participants à la série de séminaires “Apprendre des meilleurs“. Cette efficience a en outre permis à Spühl de développer un troisième pilier: depuis six ans, la société propose aussi ses connaissances à d'autres constructeurs de machines et profite ainsi de sa capacité à produire des petites et moyennes séries à moindre prix. Pour vendre son programme d'externalisation, Spühl a carrément pris le contrepied de l'image de pays cher qu'est la Suisse. Son slogan: “La Suisse, îlot de bas prix.“ Une hérésie? Pour Peter Vogel, c'est déjà une réalité: “Pour les PME opérant dans des niches, nous répondons clairement à cette exigence.“

Check-list

Pour veiller à ce que la philosophie de son entreprise demeure axée sur l'innovation, Peter Vogel, CEO de Spühl AG, applique les principes suivants:

  1. Nous devons apprendre à connaître en détail les besoins des clients.
  2. Nous essayons de déterminer de quoi sera fait le marché de demain.
  3. Quand on recherche l'innovation, il faut que tous les collaborateurs participent.
  4. Nous éliminons les obstacles et mettons en œuvre les idées des collaborateurs.
  5. Les processus nécessitent une optimisation continue.
  6. Il faut prévoir une retraite annuelle pour discuter de possibles innovations.
  7. Le parc de machines doit être adapté aux nouveaux processus de production et permettre la fabrication de petites séries à bas prix.
“Apprendre des meilleurs“.
Tel est le slogan de la série de séminaires organisée par KMU Campus
(www.kmu-campus.org).

L'entreprise de construction de machines Spühl SA, à Wittenbach (SG), a montré lors du séminaire du 7 septembre 2006 comment innover dans la fabrication: en réponse aux défis lancés par le marché, Spühl mise sur un processus continu, une flexibilité maximale, des partenaires proches et de nouveaux modèles d'entreprise. Peter Vogel, directeur, Walter Gschwend, directeur financier, et Alfred Stettbacher, directeur de la production ont expliqué les processus de flux tendu dans la production et en ont montré les incidences sur le concept d'approvisionnement, les processus administratifs et l'informatique. Spühl a éliminé toutes les tâches non créatrices de valeur ajoutée selon la devise “Ne pas courir, ne pas compter, ne pas chercher“.

UBS Services

[sommaire]


6500 Ideen zum Erfolg

Jeder achte Mitarbeiter der Maschinenbaufirma Spühl arbeitet in der Entwicklung. Der Anteil neuer Maschinen im Sortiment ist entsprechend gross.

Wenn Peter Vogel sein Unternehmen erklärt, wird sofort klar: Sein Weg ins Management muss über die Produktionspraxis geführt haben. Zwar leitet der CEO seit 2000 die Geschicke der Spühl AG mit insgesamt 220 Angestellten und 55 Lehrlingen mehrheitlich vom Büro aus. Doch draussen in der Produktion wirkt er, als ob er jeden Handgriff selbst ausführen könnte. Die Vermutung trifft zu: Vogel, mit Abschlüssen als Ingenieur HTL und Wirtschaftsingenieur, arbeitete bei der Spühl ab 1996 zuerst als technischer Leiter, bevor er vier Jahre später die Geschäftsleitung übernahm.

Die in Wittenbach bei St. Gallen ansässige Firma baut seit bald 130 Jahren Drahtverarbeitungsmaschinen. Aus Draht werden Federkerne hergestellt, die in Matratzen oder Sitzpolstern zum Einsatz kommen. 1972 verkaufte die dritte Unternehmergeneration der Familie Spühl das 1877 gegründete Unternehmen an eine lokale Investorengruppe. Seit 1997 gehört die Firma zur amerikanischen Leggett & Platt, die das “Fortune Magazine“ zu den 500 US-Topfirmen zählt. Die neue Besitzerin übertrug Spühl Ende 2002 ein zusätzliches Tätigkeitsgebiet: die Entwicklung und Produktion sowie den Verkauf von Hochleistungs- Digital Drucksystemen für grossformatige Anwendungen.

Spühl liefert in rund 150 Länder und erwirtschaftet jährlich etwa 70 Millionen Franken Umsatz. Der Löwenanteil entfällt weiterhin auf die Drahtverarbeitungsmaschinen. Doch auch der neue Geschäftsbereich gedeiht prächtig. Ein Privileg, das trotz attraktivem Marktsegment nur Firmen mit Spitzentechnologie zufällt.

35 Köpfe für die Zukunft

Der Weg zum Erfolg führt über die Innovationskraft: 80 Prozent aller heute verkauften Maschinen sind seit weniger als fünf Jahren im Sortiment. Und gemäss Peter Vogels Definition gilt nur als neu, was den Kunden dank einem Technologiesprung eine Leistungssteigerung von rund 20 Prozent bringt. 35 der insgesamt 275 Mitarbeiter befassen sich täglich mit der Zukunft. Die Kosten der Entwicklungsabteilung von jährlich rund 7 bis 8 Millionen Franken werden umgehend abgeschrieben. Denn Weiterentwicklung gilt bei Spühl nicht als Tüpfelchen auf dem i, sondern als Existenz sichernde Notwendigkeit. “Nur wer stets produktivere Maschinen anbietet, gewinnt den Kunden als Wiederkäufer“, sagt Vogel.

Stete Erneuerung geht bei Spühl alle an. Sämtliche Angestellten sind angehalten, jede noch so kleine Verbesserungsidee auf der ihrem Team zugeordneten Informationssäule zu notieren. In acht Jahren kamen so rund 6500 Ideen zusammen. Etwa 5000 sind umgesetzt, 500 werden noch bearbeitet. In der zweiten Hälfte der 90er-Jahre stand ein revolutionärer Umbau der Prozesse am Anfang der aktuellen Unternehmensphilosophie. “Just in time“ – die exakte zeitliche Koordination von Verkauf, Anlieferung, Produktion und Auslieferung – lautete bereits damals das Zauberwort. “Im Ansatz arbeiten viele damit. Doch wir gehen viel weiter und leben das Konzept mit höchster Konsequenz“, sagt Peter Vogel. Das klingt einfach, doch bis die neue Mentalität in allen Köpfen gesiegt hatte, dauerte es Jahre.

“Wir rennen nicht schneller“

Heute ist in Wittenbach von Ersatzteilen abgesehen kein Teil vorproduziert, das einen Wert von mehr als 150 bis 200 Franken hat. Zum Vergleich: Die Maschinen der Spühl sind 80 000 bis 1 Million Franken wert. Die Produktion startet nach Eingang der Anzahlung. Abgesehen von den Kosten der Entwicklungsabteilung wird kaum mehr auf eigenes Risiko, beziehungsweise fürs Lager gearbeitet. Galt es früher als effizient, mehrere Einzelteile oder Maschinen gleichzeitig herzustellen, ist die Produktion heute auftragsbezogen organisiert. Gebaut wird nur, was verkauft ist. Dieser Ablauf ermöglicht es, auch Neuentwicklungen bereits bei der nächsten Maschine einzubauen.Die Elemente einer Maschine werden in Produktionsinseln von A bis Z gefertigt. Verschiebungen zu anderen Bearbeitungsstationen oder gar Lagerzeiten entfallen. “Nicht laufen, nicht suchen, nicht zählen“, lautet das Motto, das hinter der heutigen Produktionsphilosophie steht. Vogel sagt: “Wir rennen nicht schneller beim Arbeiten, aber Maschinen und Menschen sind zu 100 Prozent auf den Prozess fokussiert.“ Jedes Projekt hat einen fixen Zeitplan, zu dem sich auch die Lieferanten – so viele wie möglich aus der näheren Umgebung – verpflichten. Das Resultat: Selbst komplexe Maschinen mit bis zu 4500 verschiedenen Teilen werden innert 12 Wochen gefertigt und ausgeliefert.

Tiefpreisinsel Schweiz – ein Angebot

Wer so effizient ist, wird zum Vorbild. So lud beispielsweise das von UBS mitgetragene KMU Campus – ein praxisorientiertes Netzwerk – im Rahmen der Seminarreihe “Lernen von den Besten“ nach Wittenbach. Die Effizienz ermöglichte Spühl aber auch, ein drittes Standbein aufzubauen: Seit sechs Jahren bietet sie ihre Kenntnisse anderen Maschinenbauern an und profitiert dabei insbesondere von der Fähigkeit, kleine und mittlere Serien preisgünstig zu produzieren. Bei der Vermarktung des Outsourcing-Programms kokettiert Spühl gar mit dem Image der Schweiz als teurer Standort. Der Slogan: “die Tiefpreisinsel“. Kokettieren? Weit gefehlt: Für Peter Vogel ist dies bereits Realität: “Für KMU-Nischenanbieter werden wir diesem hohen Anspruch tatsächlich gerecht.“

Check-Liste

Peter Vogel, CEO der Spühl AG, sorgt mit diesen Grundsätzen dafür, dass die Firmenphilosophie auf Innovationen ausgerichtet ist.

  1. Wir müssen die Kundenbedürfnisse im Detail kennen.
  2. Wir versuchen, den Markt von morgen vorauszusehen.
  3. Wer Innovation will, muss alle Mitarbeiter einbeziehen.
  4. Wir räumen Steine aus dem Weg und setzen die Ideen der Mitarbeiter um.
  5. Die Abläufe erfordern ständige Optimierung.
  6. Jährliche Klausurtagungen zur Definition zukünftiger Innovationen nutzen.
  7. Der Maschinenpark ist auf die innovativen Produktionsabläufe abzustimmen. Er muss auf kleinste Stückzahlen abgestimmt und doch effizient sein.

“Lernen von den Besten“
lautet das Motto der Seminarreihe KMU Campus
(www.kmu-campus.org).

Das Maschinenbau-Unternehmen Spühl AG in Wittenbach (SG) zeigte an der Veranstaltung vom 7. September 2006, wie Innovation in der Fertigung aussieht: Als Antwort auf die Herausforderungen des Marktes setzt Spühl auf einen durchgängigen Prozess, hohe Flexibilität, Partnerschaften in nächster Nähe und neue Geschäftsmodelle. Direktor Peter Vogel, Finanzdirektor Walter Gschwend und Produktionsleiter Alfred Strettbacher erläuterten, wie Just-in-time-Prozesse in der Produktion aussehen, und zeigten die Konsequenzen auf das Beschaffungskonzept und die Prozesse in der Administration sowie der IT auf. Spühl hat sämtliche nicht wertschöpfenden Tätigkeiten konsequent eliminiert – nach dem Motto: Nicht laufen, nicht zählen, nicht suchen.

UBS Services

[sommaire]