2001

Internet : Tirer le meilleur parti d'Internet pour les marques
Lobbying : Les lobbyistes ne sont plus ce qu'ils étaient.
Crise chez l'inventeur de l'Aspirine: Les colosses vulnérables aux médias.
Coup de pouce : La jeune pousse Nozicaa recherche 610'000 euros.
Management : Les femmes dirigent-elles mieux que les hommes ?
Le slam : Manière de scander des textes en public
Management : L'art difficile du management à distance
Stratégie : Le client en priorité
Marketplace : Le commerce réinventé
Info ou intox ? : Faut-il préparer l'après Branson ?
Informatique: Quand l'intelligence viendra à Internet
Les nouvelles technologies ont leur logique : les mathématiques des réseaux


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Tirer le meilleur parti d'Internet pour les marquesDans son premier livre, un publicitaire décortique les effets d'Internet sur la perception des marques et formules ses recommandations.La Marque post-publicitaire (éditions Village Mondial) est l'un des premiers ouvrages français consacré à l'utilisation d'Internet dans le développement d'une marque forte. A partir de quelques concepts théoriques tels que "l'étoile médiactive", schématisant la diffusion de la marque dans le public au travers des différents médias, il donne plusieurs séries de conseils pour tirer le meilleur parti de ce média - sans en faire un outil unique. L'extrait que nous publions ici resitue l'utilité d'un site parmi les autres outils de construction d'une image d'entreprise et de marque.Sans aucun doute, le changement le plus visible et le plus concret apporté par Internet pour les marques est l'accroissement de leur capacité d'information. Internet est le relais immédiat du signal de curiosité et de séduction de la publicité: disponible vingt-quatre heures sur vingt-quatre, placé immédiatement à portée de clic, le site Internet de votre marque est le relais le plus naturel, le plus facile pour permettre au public d'approfondir une première sensation, et de réagir concrètement aux premiers stimuli de votre publicité. C'est la raison pour laquelle l'adresse Internet figure aujourd'hui dans plus de la moitié des cas sur les messages publicitaires des marques. Le site est devenu l'antichambre de la marque; inversement, la publicité du site de marque, ce qui place celui-ci dans une position très particulière par rapport aux autres supports de votre dispositif.
Votre site de marque est destiné à migrer hors de ses frontières primaires. La connectivité générale, qui est consubstantielle à Internet, met votre site de marque en relation avec beaucoup d'autres. Votre site Internet n'est ou ne restera pas longtemps un espace "interne" à votre marque. Par les multiples connexions qu'il va nouer avec d'autres sites, des médias, des portails, d'autres sites de marque, des centres de documentation professionnels, il va prendre l'allure d'un système neuronal complexe, constituant un média à part entière, avec son existence on site, on line et off line.
Internet réarticule les éléments d'information et d'expression de votre marque. La numérisation intégrale de vos éléments de communication, images, vidéos, fichiers d'animation et de mise en page, conduit aujourd'hui à s'interroger quant à la rationalisation de leur mise en forme et de leur diffusion dans des supports qui ont chacun leur utilité: publicité, brochures, cédéroms, matériels de démonstration, et... Internet, qui provoque ainsi une prise de conscience globale de la substance informative de votre marque. Multipliez ces considérations par les contingences de la mondialisation ou celle des partenariats Internet et vous aboutirez très rapidement au concept de "médiathèque" et à des modes de gestion radicalement nouveaux qui feront de votre marque une marque média.
Comment passer d'une information statique ou à période de rafraîchissement longue, "l'information en boîte" (les brochures, les catalogues, les cédéroms de démonstration...), à l'information vivante, autrement dit en ligne? Comment redéfinir votre système d'information classique en aval de l'information vivante portée par le Web?
Tout d'abord concentrez-vous sur la (re?) définition de votre site Web. Par définition, votre Web magazine sera plus vivant qu'un magazine papier, moins soumis à des contraintes de contenu, de place, de bouclage, de tirage et d'amortissement des coûts. Votre Web mag sera mis à jour plus rapidement, sans limitation de place et pour un coût nettement inférieur à celui du support papier. De même, pour les catalogues, vous voyez aisément l'apport de l'interactivité: au lieu d'une ou deux éditions par an, en fonction des évolutions de vos offres, le Web permet de faire vivre votre catalogue, par exemple en faisant évoluer certaines composantes ou certains tarifs pratiquement au jour le jour!
Par rapport à sa version papier, le catalogue permet de proposer des démonstrations interactives, par exemple pour le montage des produits ou la substitution des éléments de décoration d'une salle de bains.La relation plus étroite que vous pourrez entretenir avec vos consommateurs et vos différents publics grâce au Web va passer par les listes de questions fréquentes, les FAQ (Frequently Asked Questions ou foire aux questions), créant ainsi des espaces d'échanges et de débats. Pensez à publier sur votre site les extraits de revue de presse dont vous faites l'objet. Soyez attentif au moteur de recherche dont vous équiperez votre site. Celui-ci permettra aux internautes qui viendront le solliciter directement, ou indirectement via les autres moteurs de recherche, de trouver l'information dont ils ont besoin, quand ils le veulent. N'oubliez pas non plus de prévoir un système d'abonnement à des informations particulières ou à des mécanismes de mail automatique pour les internautes qui souhaitent être alertés sur telle ou telle de vos innovations commerciales ou nouvelles propositions.De très nombreuses variantes ou des enrichissements peuvent être trouvés à la structure type ainsi décrite dans le schéma ci-dessus. Pour résumer, il s'agit de redéfinir en aval du site les nouveaux besoins "post-net" de votre dispositif de communication off line. Voici comment articuler les redondances, les complémentarités de contenu, de présentation de rythme et comment optimiser les coûts de production de ces contenus. (...)
L'extranet que vous aurez mis en place permet à vos principaux clients et revendeurs de connaître au jour le jour les dernières propositions que vous leur faites (tarifs personnalisés et autres). Il vous permet de connaître également leurs attentes, leur cheminement dans votre offre et leur profil de curiosité ou de consommation d'informations rapporté à leur profil de consommation de vos services et produits. La communication que vous maintiendrez en aval du Web avec ces cibles privilégiées passera en très large majorité par des lettres, du téléphone (notamment du téléphone mobile incluant des interfaces Web telles que le WAP et les mini-messages SMS), et surtout du mail électronique, directement à portée de clic pour vos clients.La richesse d'information que vous serez amené à diffuser sur le Web vous amènera à transformer votre regard sur le contenu informatif de vos produits eux-mêmes. C'est ainsi qu'on verra sans doute même dans les linéaires alimentaires des packs marque- info, comme dans l'univers du mobile (terminal de connexion + abonnement).Par "Web contagion" le consommateur attendra de la marque qu'elle l'informe directement dès l'emballage du produit au sujet de sa filière d'élaboration, de ses qualités nutritives, de ses modes d'utilisation ou d'accommodement. C'est ainsi que se développeront également les connexions directes entre le packaging et l'info plus détaillée portée sur le Web. Portez votre adresse Internet sur l'emballage de vos produits. Ceux-ci sont souvent (en nombre de contacts) le média le plus puissant de votre marque.La richesse fonctionnelle et de contenu du catalogue Web vous amènera à réfléchir sur ce que le papier de votre catalogue off line peut apporter de différent et de plus performant. Outre l'intérêt qu'il présente aujourd'hui d'être diffusé à des personnes non encore connectées au Web, le catalogue papier permet une représentation très valorisante des produits par la qualité des papiers et des photographies. Les énumérations fastidieuses de listes de produits avec de toutes petites photos et des textes fouillis recouvrant des pages entières correspondent à un mode de recherche d'info plus adapté au Web et aux moteurs de comparaison qu'au papier. Gageons qu'à terme les catalogues papier seront davantage dédiés au rêve, à l'image et à la construction du statut de marque, comme on le voit aujourd'hui déjà dans le style de réalisation des brochures automobiles.Vous éditez peut-être déjà sur papier des guides de choix ou des guides d'utilisation permettant à vos clients de s'y retrouver plus aisément dans les propositions que votre marque leur fait à travers ses gammes de produit. Songez à la puissance d'orientation et d'explication que les applications interactives autorisent sur le Web. Comment dès lors réadapter vos guides papier en aval de votre site Web, sachant que ces guides papier sont précieux pour qui n'a pas encore Internet? Mon conseil est triple. Tout d'abord, réutilisez sur le papier les avancées que vous aurez faites sur le Web dans l'explication de vos produits. Les modes de réflexion Web sont en effet très proches des approches didactiques et vous en tirerez toujours parti. Ensuite insérez dans le guide papier un bref manuel guide d'utilisation permettant de tirer le meilleur de votre site lui-même. Enfin, sur le site n'oubliez pas de proposer des solutions de téléchargement de votre guide interactif dans une version écrite en logique "papier" (...).Vous participez régulièrement à des salons, vous organisez vous-même couramment des manifestations qui deviennent des jalons de votre profession et font de votre marque un point de référence. Votre stand au "village" de Roland-Garros ou du Lancôme est un point de fréquentation couru. Vous sponsorisez des tournois de tennis et des compétitions de golf régionales, vous organisez des soirées cinéma privées. Portez et doublez toutes ces manifestations sur votre site Internet.
Pour cela, isolez on line et off line la préparation de l'événement, la gestion des inscriptions, la réservation de places privilégiées, les pré-informations sur le déroulement de l'événement, une documentation sur les conférenciers, les champions, ou les ateliers qui vont s'y dérouler, utilisez le Web comme un canal supplémentaire et privilégié de préparation à l'événement. Travaillez ensuite le suivi de l'événement. La webcam est un instrument encore valable pour établir un lien privilégié entre l'événement lui-même et ceux qui ne peuvent y assister en permanence. Vous pouvez diffuser des statistiques et des résultats en temps réel. Vous pouvez également de nos jours travailler les solutions de vidéo en "streaming" et en temps réel en louant le temps nécessaire les services d'un producteur et d'un serveur spécialisés, sans pour autant révolutionner la plate-forme technique de votre site. C'est ainsi que les salons aéronautiques proposeront désormais sur Internet des simulations de démonstration en vol et des visites virtuelles des nouveaux appareils. Enfin, travaillez le prolongement du salon ou de la manifestation après qu'elle est terminée: offrez des consultations d'archives, faites l'analyse des fréquentations on line et off line, constituez votre base de données, envoyez des comptes rendus, des enregistrements personnalisés, des revues de presse, etc.Votre siège social ou votre centre de formation sont des lieux de communication privilégiés avec vos cibles les plus précieuses: vos collaborateurs clés, vos actionnaires, vos revendeurs, installateurs, prescripteurs. Depuis quelques années vous avez compris que les solutions multimédias sont plus efficaces pour animer ces lieux que les simples films ou vidéos d'entreprise. Utilisez désormais l'opportunité que vous offre la numérisation générale de vos données de communication pour construire une nouvelle génération de showroom, à forte vocation pédagogique. Il vous faudra pour cela construire une véritable base de données des contenus de présentation de vos prestations. Il est nécessaire dans cette optique de raisonner d'une manière modulaire et de décomposer la substance de communication de votre marque en unités élémentaires, "unités de conviction", lesquelles sont ensuite assemblées dans des séquences de questionnement interactives, combinables entre elles et paramétrables dans un gestionnaire de visite permettant d'adapter la configuration du showroom aux visiteurs du jour. L'intégration du design des écrans et des postes de consultation est essentielle pour la construction de la marque. Il s'agit d'accueillir les visiteurs dans un univers qui trouve à la fois son expression physique et sa représentation à l'écran.

Jean-François Variot, Le Figaro, le 17.09.2001

L'auteur Jean-François Variot a une formation d'ingénieur, complétée d'un MBA de l'Institut supérieur des affaires (groupe HEC). C'est dans le marketing et la publicité qu'il a fait l'essentiel de sa carrière, d'abord dans des groupes multinationaux de la grande consommation, comme Colgate (détergents), Mars et Nabisco (alimentaire), puis au sein d'agences de publicité (Ted Bates et TBWA). Dans le courant des années 80, il a ensuite fondé sa propre agence, Equateur, par la suite intégrée au groupe DDB. En 1992, Jean-François Variot a lancé une nouvelle entreprise, Image Force, l'une des premières en France à intégrer le multimédia dans les stratégies de marketing, et qui compte aujourd'hui quelque 70 collaborateurs.

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Les lobbyistes ne sont plus ce qu'ils étaient.Leur travail d'influence peut même se révéler très utile.Les bonnes affaires du lobbying
Implantation d'une filiale à l'étranger, fermeture d'une usine, adoption de normes pour réglementer une activité ou encore conflit avec les collectivités ou le réseau industriel local, les champs d'intervention des cabinets de lobbying sont multiples. Surannée, l'image d'Epinal de porteurs de valises est également injustifiée. Les pratiques clandestines, car jugées honteuses, encore répandues il y a une quinzaine d'années en France, ont gagné en transparence. Les pouvoirs publics sont friands de l'information venue du "terrain", et les lobbyistes redeviennent des consultants comme les autres. Ils sont même plus utiles que jamais dans le contexte de marchés en perpétuelle mutation sur lesquels les processus décisionnels sortent de la simple sphère de l'entreprise pour trouver un écho dans les médias et l'opinion publique.
Au cœur même du métier, le lobbying permet de créer des relais d'information, d'améliorer la diffusion des arguments de l'entreprise auprès des pouvoirs publics ou des leaders d'opinion. C'est ainsi qu'une association défendant les intérêts des propriétaires de forêts privées a obtenu des aides de l'Etat après la tempête de décembre 1999. Mais il ne se résume pas au seul rôle d'intermédiaire ou d'organisateur de contacts. "II y a, bien sûr, une grande part de communication dans notre activité : faire connaître l'argumentaire d'une société sur un dossier qui la concerne de près, savoir à qui s'adresser et comment. Mais notre rôle est également d'accompagner le décideur dans l'élaboration d'une stratégie face à un problème ponctuel ou sur le plus long terme", estime le conseiller en lobbying Bernard Rideau.Des compétences et un réseau
C'est d'ailleurs cette réalité que recouvre le terme d' "affaires publiques", que préfèrent parfois employer les lobbyistes au sujet de leur activité. "Pour notre cabinet, le lobbying représente un outil d'aide à la décision dans le cadre plus global d'une activité d'intelligence économique. En effet, aujourd'hui les décisions doivent être prises très rapidement, et les décideurs ont besoin d'un outil performant pour anticiper et valider leur choix", avance Bertrand Sabatié-Garat, président du cabinet international BGI Consulting Network.
Recourir aux services d'un cabinet de lobbying peut donc s'inscrire dans le long terme. II s'agit alors de mettre en place une veille stratégique et d'intelligence économique. Ou encore de mieux communiquer avec les milieux politique, administratifs et industriels qui entourent l'entreprise ou le secteur pour mieux les insérer dans son environnement. "Le langage des chefs d'entreprise est différent de celui des politiques ou des administratifs. Le consultant joue donc un rôle décisif de traducteur qui permet de résoudre rapidement nombre de difficultés. C'est ainsi qu'un conflit qui m'opposait depuis quatre ans aux autorités et aux commerçants locaux a été réglé en trois ou quatre mois", reconnaît Aimé Fillon, PDG d'un hypermarché Leclerc.
Pourtant, les entreprises font plus souvent appel aux lobbyistes pour gérer une situation de crise ou les difficultés ponctuelles d'un secteur. "Nous nous sommes entourés de deux cabinets pour intervenir dans les dossiers concernant notamment la concurrence et le développement du marché", explique Jean-Philippe Waleyrick, de l'Association française des opérateurs de réseaux et services téléphoniques (Aforst).
Primordial, le choix d'un cabinet se révèle parfois complexe. Les compétences et l'expertise d'un conseiller sur un secteur d'activité peuvent constituer un premier critère. S'il est amené à travailler régulièrement et pour plusieurs clients sur un même thème, le consultant sera plus réactif et donc plus performant. "Il faut par ailleurs être doté d'une solide culture industrielle, ajoute Christian Marmain, PDG de SCH Consultants. Un texte sur l'industrie chimique interdisant la fabrication d'un matériau peut par exemple toucher une entreprise d'un tout autre secteur s'il entre dans la composition de ses propres produits. Il faut donc se montrer vigilant." De plus, le cabinet doit bénéficier d'un large réseau de partenaires internationaux lorsque les ambitions de l'entreprise dépassent les frontières. Chaque stratégie menée à l'étranger doit en effet s'adapter au tissu politique et administratif local. Dernier point à privilégier : établir une réelle relation de confiance avec son conseiller. "Il s'agit d'un facteur essentiel car le chef d'entreprise doit livrer les raisons de ses difficultés. Surtout, le consultant peut être amené à faire intervenir le dirigeant en première ligne", insiste François Carrara, du cabinet du même nom.Les grands groupes se lancent en solo
Les PME ont tout intérêt à unir leurs voix dans des structures ad hoc ou au sein d'associations avant de faire appel à un consultant. A l'inverse, les grands groupes qui peuvent jouer en solo sont tentés de traiter en interne leurs activités de lobbying. Il est en effet plus efficace d'effectuer le travail préparatoire au montage d'un dossier de façon permanente et suivie. "Mais il peut être salutaire de s'entourer d'un consultant extérieur, car, indépendant, celui-ci aura plus de recul mais aussi plus d'influence sur le chef d'entreprise en cas de crise", soulignent les lobbyistes. Et cela malgré le coût d'une intervention.
II faut généralement compter entre 1524 et 3048 euros (10'000 francs et 20'000 francs) par jour pour un consultant. "Mais les missions ne durent que quelques semaines ou quelques mois, ce qui représente un budget de 76'224 à 304'898 euros (500'000 francs à 2 millions de francs) par an dans les cas les plus extrêmes. Soit l'équivalent d'un budget de publicité", modère Olivier Le Picard, PDG du cabinet Communication et institutions. D'ailleurs, ces dépenses peuvent être assimilées à un investissement. L'aide d'un conseil permet de prendre du recul et d'agir plus efficacement, de gagner du temps, et donc de l'argent. Rien n'interdit de les budgétiser, de leur fixer des objectifs précis. En un mot, de les maîtriser.Une charte de déontologie
Depuis 1991, une Association française des conseils en lobbying (AFCL) regroupe les principaux cabinets exerçant depuis au moins deux ans leur activité sur le territoire français. Elle garantit le professionnalisme et les compétences de ses adhérents, signataires d'une charte de déontologie élaborée par l'association.
Cette charte stipule l'incompatibilité de l'activité de lobbyiste avec tout emploi dans la fonction publique nationale, communautaire ou internationale et tout mandat politique électif national et européen. "II était nécessaire de préciser ce point pour éviter toute confusion dans l'esprit du grand public entre le lobbying et "les affaires" qui commençaient à faire la couverture des médias au début des années 90. Je serais même prêt, aujourd'hui, à élargir cette incompatibilité avec un mandat politique municipal, ce qui n'avait pas été prévu en 1991", commente Olivier Le Picard, président de l'AFCL.
Autres points essentiels de la charte : l'obligation de confidentialité, mais surtout la soumission des conseils en lobbying à une obligation de moyens. "Aux Etats-Unis, ajoute Olivier Le Picard, il existe deux types de rémunération des lobbyistes : une rémunération aux résultats, souvent lorsque le consultant est sûr de pouvoir conclure favorablement sa mission, et des honoraires calculés selon le temps consacré à une affaire. L'AFCL a opté pour cette seconde solution, et donc pour une obligation de moyens et non de résultats. En effet, je ne suis pas sûr que nos interlocuteurs seraient si ouverts à notre démarche si nous étions rémunérés grâce aux échanges que nous avons avec eux."

Gaëlle Ginibrière, Le Figaro Entreprise, 05.11.2001

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Les colosses de l'économie vulnérables aux médiasAllemagne : La récente affaire des laboratoires Bayer illustre la carence de l'industrie d'outre-Rhin en matière de communication de crise.Bayer inventeur de l'aspirineTous les propos tenus par Manfred Schneider aux médias peuvent se retourner contre lui. En effet, Bayer, la société allemande dont il est le PDG, n'a pas encore trouvé la recette pour enrayer la dégradation de son image de marque dans le psychodrame qui la secoue ces jours derniers, Les cinquante-deux décès liés à l'absorption de son remède anticholestérol Lipobay (en France Staltor, aux Etats-Unis Baycol) ont eu raison du prestige médiatique que le géant de Leverkusen a bâti sur sa réputation d'inventeur de l'aspirine.
Pourtant, 19 des 31 personnes décédées aux Etats-Unis avaient pris en même temps un autre médicament américain, le Gemfibrozil, dont l'association avec Baycol était formellement déconseillée par le mode d'emploi. Pourquoi alors ne pas accuser ce produit américain ? S'ajoute que Baycol était destiné à des sujets souffrant de maladies cardio-vasculaires graves, donc des patients à risque. Pourquoi l'opinion n'impute-t-elle pas la responsabilité des médecins qui ont prescrit les deux médicaments en ignorant l'avertissement ?
L'ordre des médecins allemands en est conscient et son président, Hans-Jürgen Thomas, a anticipé la question. Et argue que la notice de Bayer était "trop vague", que le terme "contre-indication" n'y figurait pas.
Est-ce qu'on tient rigueur au producteur du Viagra, responsable de 500 décès dus à la prise simultanée de nitrates, fortement déconseillés en combinaison avec ces adjuvants ?
Six millions de personnes utilisaient Lipobay/Baycol. Pourtant, les médias tirent à boulets rouges sur Bayer. C'est que la société allemande a formulé sa décision de retirer son médicament des pharmacies comme un aveu de culpabilité.
Du coup, les avocats américains profitent de l'aubaine et multiplient les demandes de dédommagements astronomiques, comme c'est l'usage aux Etats-Unis. Me David Duffus, en Caroline du Nord, veut même faire saisir certaines usines de Bayer outre-Atlantique pour indemniser les 500 patients qu'il représente.
Les avocats spécialisés dans les demandes de dommages et intérêts à l'industrie allemande, comme Ed Fagan à New York et Michael Witti à Munich, ne cessent donc de monter au créneau. Vedettes du petit écran, ce sont eux qui viennent de soutirer aux industriels d'outre-Rhin des sommes importantes pour dédommager des travailleurs esclaves du IIIe Reich. Ainsi New York attaque-t-il la société Siemens, supposée avoir équipé le funiculaire tragique de Kaprun en Autriche, dont l'incendie avait fait 155 victimes, de systèmes électriques insuffisants.
Autant d'événements faisant les beaux jours de la presse américaine et repris par les médias allemands. Comment redorer le blason de l'industrie allemande ?
"Dès notre décision de retrait de ce médicament, le 8 août, nous avions formés dans notre département "Relations publiques" une équipe de crise", affirme au Figaro un porte-parole du PDG de Bayer. Ce qui n'a pas empêché le journal à grand tirage Bild Zeitung de titrer : "La pilule du scandale ! Le manager de Bayer tourne en dérision ses victimes", ni son confrère Die Welt d'accuser les gens de Bayer "d'avoir eux mêmes fabriqué cette pilule amère à avaler". Mais Die Welt a admis que Bayer a manqué d'une communication de crise adéquate. On reproche surtout à l'entreprise de n'avoir averti les médecins et les patients que deux jours après ses propres actionnaires. "La politique d'information de Bayer est inacceptable", a surenchéri Renate Schmidt, le ministre de la Santé. En répliquant que "la loi l'obligeait à avertir en même temps les investisseurs sur toute information ayant un impact sur le cours du titre en Bourse", Manfred Schneider n'a fait qu'aggraver son cas. Il lui aurait pourtant suffit de rappeler que des tests sérieux avaient prouvé l'innocuité du médicament et de souligner que le groupe Bayer avait bien "alerté l'opinion publique en même temps que l'Office de surveillance de la Bourse dès le 8 août à 8 heures du matin par l'intermédiaire de la société de publicité boursière, une coentreprise des agences de presse", comme ils l'assurent aujourd'hui au Figaro.
Faute de "task forces" permanentes, prêtes à réagir aux coups de grisou, les colosses de l'économie allemande sont donc régulièrement en retard d'une bataille. Peut-être parce que l'économie allemande a trop bien fonctionné trop longtemps, elle n'est pas armée contre le gros temps.
Rappelons la réaction désastreuse de Hilmar Kopper, directeur à l'époque de la Deutsche Bank, qui avait qualifié de "cacahuètes" les milliards de marks que la faillite frauduleuse d'un requin de l'immobilier de Francfort coûtait à sa banque. Ou les déboires de la Deutsche Shell à la même époque, en 1995. Elle engagea un bras de fer avec les gens de Greenpeace à propos de la plate-forme pétrolière Brent Spar en mer du Nord, et dut ensuite faire machine arrière.
C'est aussi largement sous la pression de l'opinion publique que les industriels allemands du nucléaire ont dû s'engager à fermer leurs usines.
Seul Mercedes a été plus adroit, en 1997, quand son modèle de "Classe A" prouva son incapacité à subir avec succès le "test de l'élan", une collision expérimentale avec un mammifère de la taille d'un élan. Le fabricant de voitures admit et corrigea son handicap, et regagna des points en accrochant des élans en peluche dans ses voitures.
Ces situations sont certes délicates à gérer dans la pratique, relatent ceux qui les ont vécues. "En cas de crise, tout propos et tous les gestes des acteurs du drame doivent être soupesés. Il faut ne rien dire qui ne soit absolument vérifié et se référer à des faits avérés et à la chronologie des événements sans improviser. S'il y a eu des morts, surtout des enfants ou des malades, l'opinion est survoltée. Les produits afférents au bien-être, aliments, médicaments, logement, sont très sensibles", indique l'agence de publicité Kothes Klewes à Berlin.

Berlin : Jean-Paul Picaper Le Figaro économie, 20.08.01

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Coup de pouceLa jeune pousse Nozicaa recherche 610'000 euros pour se développer.
Sur le web, l'important c'est le contenuLes points forts
Un logiciel développé en langage Java, très évolutif et personnalisable.Les points faibles
Les importants investissements en recherche et développement induiront des pertes en 2002. Par ailleurs, l'équipe a besoin d'être renforcée.La société Nozicaa, née en janvier 2001 de la mutation vers Internet de Ouest Télématique, réalise depuis douze ans des services pour le Minitel. Après avoir été à l'origine de celui de la Fédération française de motocyclisme, l'équipe de Nozicaa lui a offert un site Internet qui a vu son audience multipliée par cinq en un temps record.
"Parmi nos anciens clients Minitel, un sur trois est déjà passé à Internet", indique Jean-Michel Foucaud, PDG et fondateur.
Conseil en marketing, conception, analyse des performances : Nozicaa prend en charge toutes les étapes de développement d'un site. En 2000, le chiffre d'affaires dépassait 380'000 euros (2,5 millions de francs), dont 95 % via la télématique. En 2001, il devrait grimper à 1,3 million d'euros (8,7 millions de francs), dont 45 % via l'activité d'agence Web et la commercialisation de contenu.Le logiciel Universal Media Service
Nozicaa, c'est aussi une rédaction de mordus de sports mécaniques. Forte d'une équipe de 13 personnes, la société compte occuper une place de premier plan sur les marchés de la gestion du contenu éditorial et du flux d'informations sur le réseau. Selon une étude d'IBM, cette activité devrait générer 234 millions d'euros en 2001 (environ 1,5 milliard de francs), à la fois sur les marchés français et belge.
Nozicaa se concentre aujourd'hui sur l'industrialisation et la commercialisation d'un logiciel intitulé Universal Media Service (UMS) : une plateforme plurimédia qui, une fois greffée, peut être facilement utilisée par un non-spécialiste. Son coût devrait être compris entre 7'622 et 91'470 euros (50 000 et 600'000 francs). Développé avec un langage "ouvert" (Java), "ce logiciel répond exactement à la problématique d'éditeurs qui savent produire du contenu mais peinent à l'organiser, à le gérer et à le diffuser, résume Jean-Michel Foucaud. Il s'interface aisément sur les systèmes d'information et outils informatiques déjà existants".
Depuis juillet, un partenariat avec l'Agence nationale de la valorisation de la recherche (Anvar) a permis à la société d'initier une étude de marché pour cet UMS, dont les résultats l'on conduit à envisager une levée de fonds de 609'796 euros (4 millions de francs) avant la fin de l'année. De quoi finaliser le logiciel mais aussi financer la mise à flot d'un portail dédié à la moto, ainsi que le recrutement d'une dizaine d'ingénieurs, vendeurs et rédacteurs. Commercialisable dans neuf mois, le bébé est plus qu'attendu. Agences d'information ou maisons d'édition, cinq clients ont déjà manifesté leur désir de l'adopter.

Contact : entreprises@lefigaro.fr

Anne-Sophie Cathala, Le Figaro Entreprises, 05.11.2001

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ManagementLes femmes dirigent-elles mieux que les hommes ?
Plus courageuses, plus pragmatiques, plus déterminées aussi, elles sont parties à la conquête des postes de pouvoir dans l’entreprise.Le point commun entre IBM France, Aubade, Vivendi Universal Publishing, la Cogema, Crit intérim et Coca-Cola France ? Ces sociétés de taille et de secteur bien différents sont toutes dirigées par des femmes. Et si, malgré le machisme, elles ont réussi à devenir “pédégères”, c’est que leurs qualités sont de plus en plus reconnues.
On les dit plus “mordantes”, plus concrètes, plus promptes à admettre leurs erreurs.
Autre atout : l’envie folle de prouver que leur propulsion au sommet de la hiérarchie était une bonne idée…Reims. Mercredi 6 juin. Une nuée d’hélicoptères survole les vignobles des champagnes Veuve Clicquot. A bord, une dizaine d’entrepreneurs, venus de Suède ou du Brésil, des personnalités reconnues. Mais aucun des hôtes de LMVH ne porte de cravate. Et pour cause : aucun homme n’est présent ! Anne-Charlotte Pasquier, présidente des lingeries Aubade et Shoko Ikeda, PDG de Bulldog Sauce, l’une des neuf premières sociétés cotées à Tokyo, ont fait le déplacement car elles sont les lauréates 2000 du prix international Veuve Clicquot. Créé au début des années 70, ce prix récompense les femmes d’affaires dans une quinzaine de pays.
Grâce à ces nouvelles dirigeantes, des citadelles masculines sont conquises par des capitaines d’industrie en jupon. Quelques nominations symboliques ? Agnès Touraine, 45 ans, a été propulsée vice-présidente de Havas en octobre 2000, rebaptisé depuis Vivendi Universal Publishing (21’000 salariés pour un chiffre d’affaires de 21 milliards de francs). Isabelle Bordry, 31 ans, s’est assise dans un fauteuil qui fait rêver bien des hommes : celui de directeur général du site Internet Yahoo France (70 salariés), tandis que Cathy Kopp est présidente d’IBM France (14’000 salariés). Mais la proportion de femmes “ cadres sup ” reste faible en France (7 %). Et, les entreprises n’ont pas l’intention de mettre en place une politique de quotas. Selon notre enquête, auprès des entreprises du CAC 40, elles y sont hostiles. Anne Lauvergeon, qui préside aux destinées de la Cogema, est bien seule dans la liste des dirigeants des 100 premiers groupes français. “Mais le mouvement de féminisation est enclenché”, assure Jean-Louis Marques, chasseur de têtes à Altedia ESR. Les raisons de cette cote ascendante ? “Elles sont tout simplement meilleures que les hommes”, explique-t-on sans ambages à Air liquide, où le recrutement des jeunes diplômées a augmenté de 23 % depuis deux ans.
Autre point fort relevé par Pierre Hurstel, directeur des ressources humaines du cabinet de conseil Ernst & Young : “Les femmes passent plus aisément que les hommes du routinier au complexe. C’est précieux dans un monde qui se mondialise et… se complexifie.” Il sait de quoi il parle : chez lui, les femmes composent 51 % des bataillons de consultants. Les tailleurs-pantalons, plus performantes que les costumes-cravates ! L’affirmation surprend mais des études l’attestent. La plus spectaculaire est l’enquête réalisée par le cabinet de conseil en ressources humaines Personal Decisions International l’an dernier auprès de 6’700 cadres dirigeants. Au petit jeu des comparaisons, les femmes surpassent les hommes dans 17 domaines sur 24.Petits détails et grands succès
D’abord, elles font la différence grâce à leur pragmatisme. “Un homme conçoit une stratégie, une femme la vérifie, résume Hélène Chappé, consultante au sein du cabinet en suivi de carrière Alphée. Dans leur vie familiale, elles ont l’habitude de tout organiser. Elles font simplement de même en entreprise.” Directrice générale de Cendant France, une société de programmes de fidélisation des cartes bancaires, Mireille Garolla, 35 ans, a soulevé des montagnes grâce à son sens pratique. Quand elle coordonnait l’activité des centres d’appel de Cendant dans six pays européens, elle a réussi à convaincre les responsables de chaque pays de travailler ensemble. “Du coup, si le centre d’appel de la France tombe en panne, en deux heures les appels sont basculés sur l’Allemagne ou vice-versa”, dit-elle aujourd’hui.
Même souci du concret pour Nathalie Jaoui, à la tête de Crit Intérim. Elle confie : “Je n’ai jamais organisé de séminaire pour réfléchir à notre avenir à cinq ans. En revanche, j’ai validé moi-même les dix futures ouvertures d’agences.” Plus concrètes, les femmes mettent aussi un point d’honneur à dialoguer. Un exemple ? A Corolle, une importante étude stratégique sur la marque était restée au fond d’un tiroir jusqu’à l’arrivée de Michèle Evrard comme directrice générale. “Dès que j’ai pu, j’en ai fait une synthèse pour les huit membres du comité de direction”, dit-elle.
Pas plus infaillibles que les hommes, les femmes n’hésitent pas, en revanche, à faire leur mea culpa. “J’ai commis une bourde en annonçant les promotions lors d’un cocktail où le personnel administratif était absent, explique Emmanuelle Barbara, associée gérante du cabinet d’avocats August & Debouzy. Du coup, j’ai organisé une réunion avec eux pour leur présenter mes excuses.” Quant il s’agit d’exprimer un désaccord avec leurs collaborateurs, les “manageuses” se montrent aussi plus directes que les hommes. “Si mon directeur commercial rate une affaire, je lui fais part de mon mécontentement, confie Mireille Garola, directrice générale de Cendant France. Un homme, lui, en parlera deux mois plus tard au détour d’une phrase dans une réunion.” Sylvie Ouziel, l’une des deux seules femmes associées (sur 103) au sein d’Accenture, a elle aussi son franc-parler. A 30 ans, cheveux tirés en arrière, timbre ferme, cette centralienne a grimpé les échelons quatre à quatre. Pas d’enfant. Une vie tout entière tournée vers l’entreprise. “Je ne suis pas agressive mais je suis exigeante, dit-elle. Je peux taper du poing sur la table et je ne rechigne pas à manier la plaisanterie misogyne, quitte à ce qu’elle soit en dessous de la ceinture, pour battre les hommes à leur propre jeu.”Courage de dire, courage de faire
Le directeur des ressources humaines d’Accor, Volker Büring, apprécie ces comportements rentre dedans. “ Les femmes ruent dans les brancards au risque de bafouer la culture maison, dit-il. Elles ont le courage de dire et le courage de faire. Ce sont des monstres d’efficacité. ”Parler vrai, c’est bien ; écouter, c’est mieux". Une chose est sûre, ces superwomen sont plus au fait que les hommes du dernier coup de blues de leur collaborateur. “Lorsque je lance une mission, confie Sylvie Ouziel, je rencontre ceux qui souhaitent y participer pour connaître leur envies professionnelles mais aussi leur contraintes familiales.” Dominique Reiniche, 45 ans, PDG de Coca-Cola France, première femme et première française à ce poste, a instauré un système de “bureau ouvert”. Toutes les doléances peuvent lui être exprimées. Pour elle, un bon patron est un patron qui sait prendre le temps d’écouter. Même écho d’Isabelle Bordy : “J’accepte qu’on parte plus tôt pour soigner un enfant malade mais je n’en suis pas moins stricte sur le travail.”
Mère poules, ces nouvelles managers ? Non car elles ne font pas toujours de sentiment. Sylvie Ouziel peut écarter un consultant d’un projet s’il lui avoue que sa mère est malade et qu’il ne peut quitter la région parisienne. Défrichage de nouveaux secteurs, expérience dans des PME inconnues… pour conquérir leurs galons, les femmes n’empruntent pas forcément les classiques autoroutes de la réussite.Des faiblesses que n’ont pas les hommes
Alors directrice générale de la branche de la grande diffusion de Hachette, Agnès Touraine a décidé en 1995 de créer au sein du groupe une société qui éditerait des CD-ROM culturels. “C’était risqué, raconte cette quadra. Je passais d’une activité qui tournait bien à un univers où il fallait tout inventer. Au départ, j’étais seule. Deux ans plus tard, Liris comptait 150 salariés.” Plus tard, révolutionner Vivendi Universal Publishing (VUP) en remplaçant les deux branches traditionnelles (grand public, professionnel) par cinq divisions (information, jeux, éducation, littérature, santé) ne lui a pas fait peur. Son avenir professionnel ? Il dépendra de l’acquéreur de l’ensemble du groupe VUP, dont Jean-Marie Messier a annoncé la cession prochaine…
La mission de Véronique Van Doren à Renault Véhicules Industriels (RVI), première directrice d’usine de camions en France, n’était pas simple non plus.
Elle a débarqué il y a trois ans à Limoges en pleine crise. Le site était menacé de fermeture et plus de 1’000 salariés l’attendaient de pied ferme. Aujourd’hui, le climat est pacifié et madame le directeur vient d’être promue à la tête de l’usine du Mans.
Quant à Michèle Evrard, elle a évolué dans des groupes comme L’Oréal et de moyennes entreprises comme Boucheron. Elle a même travaillé sept ans aux Etats-Unis. Il n’est pas étonnant qu’avec un tel bagage le fabricant de jouets Mattel l’ait nommée à la tête de sa filiale Corolle avec pour mission de doubler son chiffre d’affaires en trois ans. Réussira-t-elle ? Il est encore trop tôt pour le dire. Mais, à coup sûr, elle se jettera dans la bataille à corps perdu. “J’ai envie de prouver que je peux y arriver, dit-elle, car on ne m’a pas toujours accordé une telle confiance.”
Et, pour arriver, certaines business women s’investissent démesurément. Une réunion à Accenture à 8 heures du matin ou à 20 heures, cela n’effraie pas Sylvie Ouziel. L’avocate Emmanuelle Barbara a les mêmes horaires à rallonge. En prime, chez elle, les congés de maternité se limitent au minimum. “J’ai arrêté de travailler le vendredi, ma fille est née le lundi. J’ai demandé à ma secrétaire de m’appeler pour me tenir au courant des dossiers urgents.” Mireille Garolla, elle, n’a pas hésité à abandonner pendant deux ans mari et enfant pour un job de directrice internationale de Cendant à Londres.Accepter les hochets du pouvoir
N’allez pas croire pour autant que ces dirigeantes sont toutes des boulimiques de travail. Pierre Hurstel, directeur des ressources humaines d’Ernst & Young, se souvient encore du jour historique où la trublionne Fabienne Gaudemar, première associée du groupe, a demandé à travailler moins pour s’occuper de ses enfants. Quelle audace… A la surprise générale, sa requête a été acceptée. “ Si nous avions refusé, estime Pierre Hurstel, elle serait passée à la concurrence. ”L’intéressée, elle, se rappelle que de jeunes consultantes sont ce jour-là venues la remercier. Elles ont pris conscience qu’elles pourraient évoluer ici en menant une vie personnelle équilibrée.”
Plus modestement, Isabelle Bordy, directeur général de Yahoo France, a modifié le format des réunions : moins longues, moins tardives. Elle tient à préserver sa vie privée. Comme celle de ses salariés. Peu de travail après 20 heures et un maximum de week-ends sans conference-calls. Véronique Van Doren a la même volonté de faciliter le quotidien de ses collaborateurs : “Je minimise les déplacements de mes salariés quand je sais que ça leur complique la vie.” Mais à force de jouer les bons samaritains, les femmes dévoilent des faiblesses que n’ont pas les hommes. Véronique Van Doren le confesse. “ La première fois que j’ai eu 300 personnes en grève dans les ateliers, raconte-t-elle, j’ai eu un moment de flottement. ”
Dans la route qui mène au pouvoir, les apprenties dirigeantes ont encore un obstacle à franchir : ne plus snober les hochets du pouvoir : “C’est plus fort qu’elles. Elles goûtent peu les titres ronflants et les grosses voitures. Cela les desserts”, insiste Eliane Moyet-Laffon, président du cabinet de chasseur de têtes Human Resources Management (HRM).
Autre faiblesse, selon Eliane Moyet-Laffon : les femmes ne savent pas cultiver leurs relations. C’est la raison pour laquelle elle anime depuis 1998 le Club HRMWomen, qui a pour unique mission d’aider les 70 femmes qui le composent à “réseauter”. Le cabinet de conseil McKinsey a, lui, créé une structure de même genre pour ses consultantes. Tous les deux mois, la seule associée du bureau de Paris, Eva Berneke, organise un déjeuner. Au menu : évolutions et opportunités de carrière. A son niveau, Dominique Reiniche, la PDG de Coca-Cola France, fait de même : “J’encourage les femmes qui ont le feu sacré. Je les pousse à affirmer leur ambition et à postuler à des postes à responsabilités.”
A la Caisse d’épargne, Catherine Amingarde n’a pas bénéficié de ce coup de pouce. Son poste de présidente du conseil de surveillance et d’orientation de la Caisse d’épargne Loire-Arcèche-Drôme, elle s’est battue pour l’obtenir. “J’ai fait campagne dans l’entreprise pour l’obtenir et quand j’y suis parvenue, j’ai vécu une crise majeure.” De fait, trois membres de son directoire, soupçonnés d’avoir détourné plusieurs dizaines de millions de francs, ont été mis en examen. “Je n’ai pas eu le temps de lire la méthode Assimil du management. Pour les remplacer, j’ai nommé un homme en qui j’avais confiance. Une chance, je ne me suis pas trompée.” Mais Catherine Amin-Garde croit aussi aux femmes et à leur feeling. Elle vient de faire entrer une collaboratrice au sein de son comité de direction. Preuve que les femmes sont bel et bien montées dans le train du pouvoir.

Les grands groupes français disent non aux quotas
Le Figaro entreprises a réalisé une enquête auprès des principaux groupes du CAC 40. Thème : la place des femmes au sein de leur comité de direction. Sur 40 envois, 18 réponses qui vont toutes dans le même sens : les femmes sont très minoritaires, à peine 8 % dans ces cercles de pouvoir. On est loin de la parité en politique mise en œuvre pour la première fois lors des élections municipales de mars. Les entreprises veulent bien commencer à rétablir l’équilibre, mais certainement pas avec une politique de quotas.Les femmes plus compétentes dans la direction d’équipes
Tel est le constat qui se dégage d’une étude réalisée par le cabinet de conseil Personnal Decisions International, menée auprès de 6’700 cadres supérieurs et dirigeants. Ceux-ci ont été évalués selon la méthode dite des “360 degrés”, c’est-à-dire par croisement des appréciations de leurs supérieurs, de leurs collègues et des membres de leur équipe. Les femmes obtiennent des meilleurs résultats que les hommes sur 17 des 24 critères d’évaluation.

Christine Ducros et Jean-Yves Guérin, Le Figaro entreprises, 09.07.2001

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Le slamNé aux Etats-Unis dans les années 80 et plus particulièrement à Chicago, cette nouvelle manière de scander des textes en public est arrivé en France au début des années 90 et connaît un véritable essor depuis 1996. Aux Etats-Unis, les slameurs sont sanctionnés par une note et sont hués quand leur performance dépasse les trois minutes. En France, la formule est adaptée : la compétition est latente et les slameurs ont deux minutes de plus pour s’exprimer. De l’héritage américain, on n’a gardé que quatre règles : offrir un verre pour un poème dit ; ne faire passer qu’un slameur à la fois ; ne pas utiliser de fond musical et ne pas dépasser cinq minutes. Certains voient dans ces principes un moyen pour préserver ce mouvement du phénomène de mode dont il fait l’objet depuis l’automne dernier.Chacun s’exprime de façon très personnelle ou répète ce qui a déjà été dit, toutes les classes sociales sont représentées et tous les sujets sont abordés. Mais attention il ne s’agit pas de rap, mais bien d’une sorte de joute verbale, de poème déclamé dans le genre par exemple de celui de Stéphô, poète la nuit, et éducateur des rues le jour : “ Puisque nous avons échoué / A changer le cours de l’histoire / C’est sur vous qu’on peut compter / Pour réécrire le scénar. ”La multiplication des animateurs témoigne d’une volonté croissante des individus de participer à ce qui se dit sur l’espace public. Les organisateurs de ce genre de manifestation contribuent à démystifier la poésie et le slam semble combler les besoins d’une société paradoxalement en manque de communication. Il crée des liens et fonctionne un peu comme une thérapie : exutoire pour les trop timides, catalyseur d’énergie pour les survoltés. K’trin-D, enseignante de français en témoigne : “Faire du slam et des scènes m’a permis d’être plus ouverte sur les textes de mes élèves et de m’exprimer différemment” “…j’écris plus facilement et parle beaucoup moins à la première personne”.

Résumé d’un article de Katia Horeau, Le Figaro, 14.06.2001

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ManagementL'art difficile du management à distance
Commerciaux sur le terrain, télétravailleurs, cadres transeuropéens, les cadres mobiles sont devenus une réalité dans l'entreprise. Ce qui ne va pas sans poser quelques problèmes.Jean-Michel Bourgeois est chef des ventes dans l'industrie pharmaceutique. Pour son métier, il a été sur les routes d'une bonne partie de la France plusieurs jours par semaine. Il a entretenu des relations suivies avec ses contacts et était en relation permanente avec son chef des ventes d'alors. "En quelques années, nous sommes passés d'une situation où nous étions laissés livrés à nous-mêmes, avec comme unique lien les cabines de téléphone, à celle où nous avons une quantité d'outils à notre disposition : fax, e-mail, portables, webcam…" A 47 ans, Jean-Michel Bourgeois a fait plus de quinze ans de vente sur le terrain avant de passer chef des ventes. Il connaît la difficulté à la fois de gérer un commercial terrain et de faire naître une relation fructueuse avec son chef, resté au siège, lorsque l'on est soi-même en clientèle. "La meilleure solution passe quand même par un retour régulier des commerciaux au siège", affirme-t-il.
Comment rester proches quand on est loin ? Proche de ses collaborateurs en poste à l'étranger, de ceux qui sont constamment en déplacement en province ou encore de ceux qui ont opté pour le télétravail. "Toutes les entreprises sont concernées, celles qui ont un réseau territorial comme EDF ou le Crédit agricole, celles qui emploient de nombreux commerciaux ou celles qui encore qui ont des filiales à l'étranger", observe Jean-Marie Bréant, consultant au cabinet de conseil Insep.
Les premières réponses sont avant tout techniques. Les rapides progrès des technologies de l'information et de la communication permettent de rester facilement en contact. "Nous utilisons presque quotidiennement les réunions téléphoniques et au moins une fois par mois la vidéoconférence. Au début, les participants étaient un peu crispés face à la caméra, mais maintenant on y va comme à une réunion traditionnelle", remarque un directeur juridique basé à Bruxelles.
"Lorsqu'une société décide d'installer un collaborateur hors de ses murs, elle doit partir du principe qu'il a besoin du même équipement technique que ses collègues sédentaires", insiste Nicole Turbé-Suetens, consultante spécialisée dans le télétravail.
Ainsi, il est important que les différents collaborateurs, même externalisés, bénéficient de la même information en même temps. Luc Esselle, directeur médical de Aventis-Pasteur MSD, collabore au quotidien avec six laboratoires européens. Il utilise tous les outils habituels du travail à distance tels que les e-mails, la vidéoconférence, les réunions téléphoniques… "Nous avons développé un esprit de réseau, très important dans les métiers de la recherche, et mettons en commun toutes les publications des membres", signale ce scientifique, très fier d'avoir mis en place cette masse documentaire sur Internet, accompagnée d'un moteur de recherche et d'une liste des questions les plus fréquemment posées. EDF a aussi développé un système de mutualisation des compétences sur intranet. Les contributions se sont multipliées quand le management a compris qu'il devait valoriser les bonnes volontés. Une réflexion est d'ailleurs en cours sur la notion de dépôt de brevet interne.
Par nature confronté aux problèmes de délocalisation, le transporteur Norbert Dentressangle a trouvé des solutions originales de longue date. "Nos 4'500 routiers sont équipés de téléphones portables depuis quatre ans", explique Thierry Leduc, porte-parole de l'entreprise. Précision utile : les téléphones sont "bloqués" sur les numéros du siège et de l'agence. Mais les routiers peuvent recevoir des appels personnels. De même, ils peuvent se connecter de l'extérieur ou d'une des 180 agences en Europe, à l'intranet accessible avec un mot de passe depuis le site de la société.
Mais les principales difficultés ne résident pas dans les outils. "Les vraies menaces qui guettent les salariés délocalisés sont d'ordre psychologique : démotivation, sentiment d'isolement et de solitude, perte de vue des objectifs", signale Jean-Marie Bréant. Et alors l'éloignement qui aurait dû permettre à l'entreprise d'être plus efficace devient une cause qui finit par le pénaliser. Les qualités relationnelles font alors la différence. "Seuls les excellents managers peuvent diriger une équipe externalisée, estime Nicole Turbé-Suetens. Ils doivent être capables de détecter les malaises à des petits signaux."
Traquer les baisses de moral, analyser le ton d'une voix au téléphone, remotiver ses troupes, chouchouter les expatriés… les recettes pour rester proches sont nombreuses. La première d'entre elles, c'est de ne pas oublier de se voir de visu de façon assez régulière. "Il faut se voir pour s'entendre", résume Nicole Turbé-Suetens. Il faut aussi se connaître personnellement : "Je commence souvent mes conversations téléphoniques par la pluie et le beau temps, et si j'ai déjà rencontré mon interlocuteur je lui parle de sa famille ou de ses hobbies, ensuite le reste passe mieux", remarque le cadre d'une grande société expatrié en Asie. La communication passe aussi par tous ces moments où deux interlocuteurs peuvent échanger des idées autrement qu'en parlant de sujets professionnels. De la même manière, le ton de la voix, les hésitations, le débit peuvent être des informations essentielles lors d'un échange.
Autre recommandation : il faut mettre en place des procédures. "Affichez des règles simples mais non négociables comme le compte rendu hebdomadaire ou la réunion du lundi matin", suggère Jean-Marie Bréant, et surtout "faites attention aux dérives de certains outils, évitez les e-mails trop longs et surabondants et les coups de fil intempestifs…".
Car l'arrivée de nouveaux outils de communication a modifié les pratiques en vigueur. Non seulement le téléphone portable a donné plus de champ aux salariés mobiles, mais l'Internet avec e-mail et intranet leur a permis de s'affranchir de l'immédiateté. Un message électronique permet de donner, en décalé, une information aussi bien sous forme de textes, d'images et de sons. Le correspondant n'a plus besoin de répondre pour en être destinataire. Mais des dérives sont rapidement apparues. La manie des e-mails en copie a sensiblement augmenté le nombre de messages envoyés. Du coup, certains croulent sous les messages. Et ce qui devait faciliter les échanges a parfois des conséquences négatives. Surtout, les e-mail ne remplaceront jamais les contacts visuels. Et certains messages ne se prêtent pas à un échange électronique.
Chez Aventis-Mérieux MSD, un groupe de travail baptisé Op'team a planché sur "les bonnes règles" des nouveaux outils de communication. On y préconise les messages électroniques brefs et sans états d'âme, on y demande aux expéditeurs de ne pas sélectionner plus de destinataires en copie que de destinataires directs. On y recommande de ne pas prolonger les réunions plus d'une heure. Bref, les bonnes manières viennent renforcer le management d'équipe !"L'erreur fatale ? Vouloir tout contrôler à distance"
"Dans chaque pays et dans chaque ville où nous sommes présents, nous fonctionnons en binôme : un responsable éditorial du site et un responsable commercial", raconte Bertrand Bigay, président et cofondateur de Cityvox.com, un site Internet d'informations de proximité (adresses de restaurants, d'hôtels, de boutiques, etc., couplées avec un agenda d'événements culturels).
La start-up, lancée en mars 2000, est présente dans 3 pays étrangers (Angleterre, Espagne et Allemagne) et possède huit bureaux dans les principales villes de l'Hexagone. Plus de 110 collaborateurs sont donc répartis sur douze lieux. "Pour bien manager à distance, ajoute le jeune entrepreneur, nous avons appliqué cette méthode : les responsables de pays ou de ville passent deux à trois mois au siège parisien. Ils sont formés. Pendant cette période, nous en profitons pour leur inculquer la culture de l'entreprisse et la ligne éditoriale."
Bertrand Bigay avoue aussi que, de cette manière, il peut observer le mode de fonctionnement et le degré d'autonomie de ses collaborateurs. Mais le système ne peut reposer que sur la confiance. Par exemple, pour la direction des filiales étrangères, il a préféré recruter des cadres avec qui il avait déjà travaillé. Et d'expliquer : "A distance, une erreur dans le recrutement est plus grave : vous mettez deux mois pour vous en rendre compte et autant pour rectifier le tir !"
Pour le patron de Cityvox, qui a déjà connu l'expérience d'une entreprise possédant plusieurs sites, la faute à ne pas commettre est simple mais fréquente : "Lorsqu'on dirige à distance, on a tendance à vouloir tout contrôler. Or, on explose très vite." Les cofondateurs de la start-up préfèrent un reporting programmé chaque vendredi soir pour faire le point. Et pour les responsables de filiales ou d'agences qui ont envie de contacts plus réguliers, rien de mieux que le e-mail. En revanche, le téléphone portable est banni, Bertrand Bigay trouve que c'est un outil trop "interventionniste".
L'autre erreur est de vouloir homogénéiser les opérations. Un exemple symbolique : les cofondateurs ont voulu préparer les cartes de visite depuis Paris pour l'Angleterre, l'Espagne et l'Allemagne. Il a fallu tout refaire, parce que chaque filiale à ses codes particuliers. "Maintenant, je fixe le cadre et c'est à chaque responsable de les adapter à son pays, affirme le président de Cityvox. C'est mieux comme ça !""Pas de réussite sans un reporting serré"
"Pour moi un management à distance ne peut pas fonctionner sans un reporting serré", affirme Philippe Guillanton, le directeur des opérations de Yahoo ! Europe. Le moteur de recherche américain est présent sur le Vieux Continent à travers huit sites. En Europe, Yahoo ! a réalisé plus de 685 millions de francs de chiffre d'affaires en 2000. Après avoir assuré la direction commerciale sur toute la zone, Philippe Guillanton est aujourd'hui le numéro deux de l'emblématique start-up. "D'ailleurs, ajoute-t-il, lorsque je veux recruter un collaborateur, je m'assure qu'il possède une bonne expérience du reporting."
Ensuite, le dirigeant scrute le parcours international. Pour lui, toute expérience acquise dans un pays étranger constitue un "plus" : expatriation, service militaire en coopération, longs voyages. "C'est une preuve d'ouverture, explique-t-il, et c'est toujours intéressant lorsqu'on dirige à distance."
Côté pratique, Philippe Guillanton a rarement passé un mois de suite en France, pour ne pas dire jamais. La norme, c'est trois jours par semaine à l'étranger, surtout pour les commerciaux de Yahoo ! : "La présence physique est irremplaçable, et les conférences par téléphone nécessaires. Pour le reste, l'e-mail fonctionne à plein."

J.-F. Arnaud, M. Aissaoui, et A. Zennou, Le Figaro, 19.02.01

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Stratégie Les entreprises investissent de plus en plus dans la gestion de la relation clientLe client en prioritéSéduire et retenir un client est devenu un art extrêmement complexe. Face à la profusion des nouveaux outils technologiques d'un côté et celle des produits de plus en plus difficiles à différencier de l'autre, les entreprises comme les clients se trouvent pris de vertige. Les entreprises sont toutefois aujourd'hui bien conscientes que là se trouve le nerf de la guerre. Attractivité, personnalisation, fidélisation et service sont désormais les maîtres mots. Même les secteurs autrefois peu enclins à s'en préoccuper tel celui des constructeurs automobiles développent leur gestion de relation client (GRC).
Résultat : des investissements massifs ces dernières années de la part des entreprises, qui ont fait croître le marché mondial de la gestion de la relation client de 50 %, selon le groupe Meta Consulting. Celui-ci devrait ainsi passer de 13 milliards de dollars l'an dernier à 67 milliards en 2004, avec la croissance la plus forte (82 %) pour les logiciels d'analyse, de conseil et les services d'intégration de systèmes. Les technologies sans cesse plus innovantes ne font cependant pas tout. "Trop d'entreprises abordent encore la gestion de la relation client sous l'angle technologique sans avoir de vraie stratégie, observe Jean-François Ramadier de PEA Consulting (groupe Euriware). Car l'une des difficultés essentielles est de mesurer le réel retour sur investissement généré. Les directions générales et opérationnelles ont donc du mal à prendre conscience de l'impact stratégique important de leur mise en place."
Une mauvaise exploitation de ces nouveaux outils serait ainsi responsable de 32 % des échecs des politiques de gestion de la relation client, selon le groupe Gartner (société d'ingénierie). " Il est absolument nécessaire d'avoir une stratégie différenciée multicanaux cohérente. Donner une réponse par mail et en envoyer une autre par courrier est aujourd'hui rédhibitoire. " ajoute Jean-François Ramadier. Conséquence directe de la perplexité des entreprises face à la complexité de la tâche, elles sont de plus en plus nombreuses à externaliser leur GRC, à la confier à des prestataires dont c'est réellement le cœur de métier - en conservant toutefois leurs fichiers sensibles et les dossiers les plus stratégiques.
Si 85 % des centres de contacts (dont le nombre devrait passer de 4'250 aujourd'hui à 22'000 en 2002 selon IDC France) sont encore internes aux entreprises, ce chiffre devrait sensiblement diminuer dans les années à venir. Cette plus forte propension des entreprises à déléguer cette activité s'est traduite, pour les centres de contacts, par de nombreuses et importantes adaptations. Les entreprises ont notamment reporté sur les prestataires l'exigence accrue du client final.
Chez Teleperformance France, pionnier de la relation client dans les années soixante-dix, des transformations radicales ont été apportées aux derniers sites créés. Car fidélité du client final signifie désormais fidélité des salariés de ces anciens "call centers" qui ne jouissaient pas vraiment, jusqu'ici, d'une réputation enviable : turn-over débridé, salariés peu motivés et présents seulement quelques heures par jour, lieux de travail peu conviviaux… Mais le modèle a vécu. Et si certains centres ressemblent toujours à cela, chez Teleperformance France l'effort a été porté sur la motivation et la formation des collaborateurs.
"Aujourd'hui, 85 % d'entre eux sont en CDI, se félicite son PDG Patrick Dubreil. Quant au turn-over, il est de 15 % en moyenne, en comptant les collaborateurs qui évoluent dans la hiérarchie."
Présente dans 30 pays, la société compte 20'000 collaborateurs dont 3'000 en France, répartis sur 18 sites. Avec quatre cents entreprises clientes et un chiffre d'affaires de 900 millions de francs l'an dernier (en hausse de 35 % par rapport à 1999), Teleperformance a dû également affronter les difficultés inhérentes à sa croissance, dont le recrutement (1'200 emplois créés en 2000) et la fidélisation de ses salariés. Aussi l'entreprise a-t-elle fait siennes les méthodes managériales les plus en vogue aujourd'hui dans les autres secteurs d'activité. Les sites de Lyon, Kremlin-Bicêtre, Montreuil ou Orléans possèdent désormais tout le confort nécessaire au bon moral des téléconseillers. "Auparavant, il s'agissait de process extrêmement lourds, bâtis sur des méthodes organisationnelles orientées uniquement vers le client, ce qui donnait des systèmes productivistes peu adaptés à la gestion de ressources humaines, concède Patrick Dubreil. Or, aujourd'hui, pour avoir une prestation de service de qualité, il est primordial d'avoir des collaborateurs mieux adaptés, mieux payés et bien dans leur boulot." Ergonomie des postes de travail entièrement revue, tons pastel, web bar et coin détente avec canapés et revues, plateaux redimensionnés à des tailles plus "humaines"… Rien n'a été laissé au hasard. Teleperformance France fait d'ailleurs appel, depuis deux ans, à deux architectes pour la conception de ses sites.
Cette politique plus volontariste de sédentarisation des effectifs a également été favorisée par une autre tendance forte en matière de gestion de la relation client : le passage d'une gestion des flux à une gestion de "parcs clients". L'objectif de cette réorganisation est simple : faire en sorte qu'un seul et même client n'ait qu'un interlocuteur. Au lieu d'avoir au bout du fil quatre téléconseillers à la suite, disséminés sur cinq pays en Europe et à qui il faut réexpliquer chaque fois notre petit problème, les demandes sont ainsi centralisées. Un recentrage sur la satisfaction de l'utilisateur rendu notamment nécessaire par la multiplication des voies de contact disponibles.

Le Figaro, lundi 26 février 2001, Catherine Dufrêne

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Marketplace :le commerce réinventéLes places de marché, ces espaces d'échanges virtuels, bouleversent les règles du jeu des relations interentreprises. Abolissant le rôle de l'intermédiaire, elles favorisent les transactions directes entre acheteurs et vendeurs.La véritable révolution est en marche. Si pour beaucoup " nouvelle économie " rimait jusqu'ici avec start-up et Nasdaq, c'est dans une tout autre arène que se tisse, sans bruit, le commerce de ce nouveau siècle. Il suffit pour s'en convaincre d'observer le comportement, surréaliste de prime abord, des grands noms de l'économie mondiale. Qui aurait pu penser qu'un jour Ford, General Motors et Daimler, rivaux depuis des décennies, pactiseraient pour partager une part de leurs gains et peut-être construire des modèles ensemble ? Même étonnement face à l'alliance de Danone et Nestlé ou de grands noms de la banque en France, qui ont choisi de mutualiser leurs achats et d'ouvrir ainsi à leurs concurrents une petite fenêtre sur leur gestion interne…
Pourtant, Covisint, CPGMarket et Answork existent bel et bien et les exemples de ces alliances nouvelle génération se comptent aujourd'hui par milliers. Ces alliances électroniques portent un nom : places de marché ou marketplace. "C'est vraiment là que se trouve la troisième révolution industrielle que nous attendions tous, estime Alain Richemond, directeur des études économiques chez Arthur Andersen. Tout le monde pensait que c'était l'ordinateur mais ce n'est que l'outil. Nous avons ensuite pensé que c'étaient les systèmes d'information mais ça n'en était qu'un aspect. Désormais, on ne pourra plus vendre, acheter et produire de la même manière…"
Même sentiment chez Cap Gemini Ernst & Young, partenaire aujourd'hui de bons nombres d'entre elles. "Ces deux dernières années ont vu le boom du commerce B to C - d'entreprise à consommateur - mais ce n'était que la face émergente de l'iceberg, affirme André Cichowlas. Nous sommes maintenant réellement dans le cœur du commerce interentreprises et il n'y a aura plus, demain, de processus au sein des organisations qui pourra y échapper. Il ne restera alors aux entreprises que leurs connaissances et leur capacité à innover…"
Le principe est simple. A l'instar des foires ou places de marché d'antan où chalands et badauds traitaient et négociaient en direct leurs transactions, les marketplace électroniques mettent directement en relation fournisseurs et acheteurs. Tous les types d'achats y sont possibles, biens ou services, et tous les types d'entreprises y sont en théorie admis. Plus que le e-commerce B to B - d'entreprise à entreprise - qui existait jusque-là, le concept de places de marché va provoquer, à n'en pas douter, des bouleversements considérables dans l'économie mondiale.
Il est encore trop tôt pour en saisir toute la portée, la plupart de ces places de marché commençant à peine à voir le jour. Mais d'ici à quelques années, les effets en seront pleinement mesurables. Sur l'ampleur du phénomène, les projections varient selon les cabinets d'étude. Pour Goldman Sachs, la part du commerce interentreprises en France représentera 1'200 milliards de francs en 2003. Au niveau mondial, le groupe Gartner prévoit que les transactions interentreprises dégageront 7'290 milliards de dollars en 2004; IDC avance pour sa part 2'700 milliards de dollars en 2004 dans le monde… Si les chiffres ont encore du mal à en saisir l'exacte portée économique, tous redressent en revanche le même constat : les places de marchés vont générer des sommes colossales dans les années à venir. L'an dernier, entre 2'000 et 3'000 places de marché auraient ainsi vu le jour. Tous les secteurs en sont aujourd'hui dotés, l'industrie pharmaceutique (PharmasMarket.com, par exemple) comme l'industrie dentaire (Dentalxchange.com), l'industrie du textile (Etexx) comme celle du BTP (b2build, btnet ou le tout récent constructeo)… Sans compter les places de marché intermédiaires, concentrées sur des communautés d'intérêts. Concrètement, adhérer à une place de marché comporte pour une entreprise d'indéniables avantages. En partageant des processus coûteux et consommateurs de temps, ses gains de productivité connaîtront une importante croissance. Tous les processus de la chaîne de valeur, depuis l'amont jusqu'à l'aval, depuis la prospection du client ou du fournisseur en passant par une meilleure planification de la supply chain et une gestion des stocks optimisée, jusqu'aux paiements qui s'en trouvent simplifiés et plus rapides : autant de révolutions auxquelles les entreprises devront désormais s'adapter. Sans compter le développement de projets en mode collaboratif entre entreprises hier grandes rivales et demain partenaires, qui n'est pas le moindre des bouleversements ! "La place de marché est en quelque sorte le Pacs de l'économie de réseau ! s'amuse Alain Richemond. C'est une alternative beaucoup moins coûteuse aux fusions-acquisitions dont on sait que la moitié échouent… Sur une place de marché, les acteurs peuvent se jauger, faire des tests, avant éventuellement d'aller plus loin. Cette logique d'entreprise étendue va définir de nouveaux périmètres."
Mais le tableau, idyllique à première vue, recèle évidemment quelques chausse-trapes. Si la place de marché permet par exemple une plus juste adéquation entre l'offre et la demande en reposant sur la négociation, cela ne manquera pas de faire disparaître certains acteurs dont la seule justification économique était justement de casser les prix. Les mêmes risques existent pour les intermédiaires devenus trop transparents au fil des ans et qui n'apportaient plus de réelle valeur ajoutée.
Autre conséquence non moins importante : en imposant un rapport de force modifié, tout le monde risque d'être soumis au système des enchères inversées. "C'est terrifiant ! s'exclame Denis Ettighoffer, président fondateur d'Eurotechnopolis et du cabinet de conseil Virtual Organisation Consulting. L'exacerbation de la concurrence qui s'établit aujourd'hui sur les matériaux et les services se répercutera sur le coût du travail. Si vous acceptez demain un travail 1'000 francs, un autre proposera de le faire pour 50 et obtiendra le contrat ! C'est un vrai danger…"
Spécialiste de l'impact des nouvelles technologies au sein des organisations et observateur du phénomène des places de marché depuis ses balbutiements, au début des années 90, Denis Ettighoffer préfère rester vigilant. "C'est un formidable espace de liberté mais il ne faut pas le regarder avec les yeux de l'innocence ! Il faut garder à l'esprit qu'il peut y avoir des dérapages. Les places de marché ont ainsi une grande caractéristique, c'est qu'elles donnent de la visibilité. Des compagnies indiennes ou sud-africaines pourront, par exemple, se faire connaître. Mais cet avantage entraîne un inconvénient : vous devenez alors transparent, ce qui crée évidemment des problèmes de sécurité et de confidentialité…"
Les places de marché posent également d'autres problèmes, telle l'entente illégale ou les risques de monopoles. Car, en créant une place de marché, les différents actionnaires et partenaires ont évidemment un droit de regard (et donc droit de refus) sur les futurs acheteurs et vendeurs qui pourront y venir. Là encore, si cela peut constituer un atout (donner de la crédibilité au réseau d'acteurs), le principe peut tout aussi bien représenter un vrai danger. " La neutralité est un critère essentiel de réussite, estime André Cichowlas. Plus la place de marché sera équilibrée, neutre, que ce soit en termes d'actionnariat, d'écosystème, de ses vendeurs ou de ses acheteurs, et plus elle aura de chances de réussir. " Parmi les autres points délicats soulevés par le e-commerce interindustriel, figure également le risque d'empêcher l'arrivée de nouveaux entrants et de limiter l'innovation sur certains marchés… Autant de points, donc, à surveiller dans les mois à venir.
Reste que si beaucoup d'entreprises sentent bien l'importance de ce nouveau commerce, peu savent exactement comment y entrer. Les places de marché électroniques suscitent par ailleurs bon nombre d'inquiétudes. Ainsi, selon une enquête réalisée par le cabinet Forrester Research auprès de cinquante-cinq grandes entreprises, les places de marché constituent encore une arène aux contours, notamment juridiques, trop flous. Si 48 % des entreprises interrogées ont déclaré avoir une bonne opinion des places de marché, elles sont presque autant (45 %) à en avoir une mauvaise. Points jugés tendancieux : la sécurité des transactions (53 %), l'utilisation frauduleuse des informations (48 %). Quant à la protection du secret industriel, 41 % des entreprises la jugent préoccupante.
Mais les entreprises ne sont pas les seules à observer avec circonspection ces nouveaux échanges. Les pouvoirs publics sont également sur le qui-vive, essentiellement pour prévenir d'éventuelles pratiques anticoncurrentielles. Certains dossiers sont ainsi examinés à la loupe, tel MyAircraft.com, place de marché européenne pour les échanges commerciaux dans l'aéronautique, dont le cas a été minutieusement étudié l'été dernier.
Autre frein : échaudées par leur première expérience du e-commerce dont elles attendent toujours les bénéfices, beaucoup d'entreprises hésitent à investir de nouveau…
Si cette nouvelle forme de commerce ne va cesser de croître dans les prochaines années, le nombre de places de marché devrait en revanche considérablement diminuer. Ne pourront subsister que quelques places de marché horizontales et vraisemblablement qu'une ou deux par grands secteurs d'industrie. Inutile de préciser que seules les mieux armées sont susceptibles d'être celles-là. D'où la course effrénée à laquelle se livrent actuellement les leaders économiques, conscients du formidable enjeu de demain. Plusieurs critères seront déterminants. " On va assister au même phénomène que dans le B to C; les places de marché du type start-up auront beaucoup de difficultés, estime André Cichowlas. Les places de marché qui réussiront sont celles qui ont derrière elles de grands industriels qui possèdent déjà, de par leur consortium, une part de marché conséquente avec des flux transactionnels déjà existants. Les autres se ruineront en dépenses marketing et commerciales… "
Cela ne signifie pas pour autant qu'elles seront seules. "Il y aura aussi sûrement des places de marché domestiques ou régionales, parce qu'il y a des choses qu'on ne transporte pas d'un bout à l'autre de la terre !" Chez SAP, qui a scellé l'an dernier un partenariat financier et technologique avec Commerce One (pour contrer l'alliance IBM, i2 et Ariba sur le terrain des places de marché), on s'attend également à un net ralentissement. " Il faut de trois à cinq ans minimum pour qu'une place de marché soit réellement en place, explique Pascal Brosset, directeur développement et stratégie de SAP France. En 2001, il y aura sans doute une phase de doutes car les deuxièmes tours de financement des places de marché vont être l'occasion de sérieuses questions de la part de leur actionnariat. Nous pensons néanmoins que la plupart passeront le cap car les grandes entreprises ont compris l'importance de l'investissement. " Selon Pascal Brosset, il faudra ainsi attendre fin 2002-début 2003 pour que l'ensemble des places de marché aient trouvé leur place dans chaque secteur, établi leur crédibilité et rentrent dans le paysage de ces industries. "Mais il faudra encore deux ans pour que toutes les grandes entreprises aient fait évoluer leur système d'information pour pouvoir s'adapter à cette nouvelle donne." En clair : le marché de la vente des logiciels étant saturé, SAP concentre désormais sa stratégie de croissance, notamment, sur la mise en place de "hub de supply chain" ou portails de fournisseurs au sein des grandes entreprises; un outil qui va contribuer, lui aussi, à simplifier les échanges, mais à un niveau intermédiaire. Car "aujourd'hui, un grand groupe multinational, composé d'entités dispersées, a encore du mal à rationaliser ses achats. Même connectée à la place de marché partenaire du groupe, chacune des entités passe ses propres commandes, ce qui ne sera plus le cas avec ces portails fournisseurs." Quant aux PME-PMI, parfois inquiètes, les places de marché leur offrent la possibilité, d'un "click", d'atteindre des marchés auxquelles elles n'osaient pas rêver.

Catherine Dufrêne, Le Figaro, 05.02.2001.

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Info ou intox ?Faut-il préparer l'après Branson ?Ce patron sympathique, parti de rien comme dans tous les comptes de fées est-il arrivé au bout de sa mégalomanie ? Art de se mettre les médias dans la poche. Génie pour obtenir des coups de pub gratuits. Branson va-t-il perdre son prénom ?
Pour en savoir plus, il vous faudra acheter le dernier livre de Tom Bower aux éditions Fourth Estate.
Si ce patron devait mourir, il est certain que ses marques en souffriraient. Si le business est important, il est certain que les pièces montées ne sont pas encore assez solides pour résister aux pressions du marché. Malgré toute la sympathie capitalisée sur Virgin Cola, les majors Coca et Pepsi ne sont guère inquiétés sur leur marché. La chute de Brandson porterait un coup rude à toutes ses entreprises. Ce n'est pas Bertrand Piccard qui nous contredira.La fuite en avant de Richard BrandonLes coups de pub du célèbre entrepreneur ne serviraient qu'à masquer ses problèmes financiers. Telle est la thèse du best-seller dont nous publions ici de larges extraits.Fin septembre 1998, Richard Branson monte avec plaisir à bord du jumbo inaugurant la nouvelle liaison de Virgin vers les Caraïbes. Mais le soleil s'est à peine levé sur la mer turquoise que le téléphone sonne : la moitié du gouvernement travailliste fulmine contre sa société de transport ferroviaire ! Deux trains transportant des ministres de Londres à Blackpool, siège du congrès du parti travailliste, sont restés bloqués deux heures en rase campagne, sans que soit offerte aux passagers la moindre collation. Les membres du gouvernement ont ainsi découvert les problèmes qui accablent chaque jour des dizaines de milliers de voyageurs. " J'estime que nous avons fait un travail remarquable ", avait pourtant affirmé Branson quelques mois plus tôt, en balayant les critiques des usagers de Virgin Trains. Il a aussi nié que 16 % de ses trains avaient du retard sur la ligne de la West Coast, et 25,6 % entre Londres et Glasgow. Alors que Virgin est dénoncé comme l'opérateur le moins ponctuel du pays, sa machine de relations publiques persiste à affirmer que les horaires dont respectés à 90 %.
Rien ne fait plus enrager Branson que la contre-publicité. Mais le remords ne l'étouffe pas. Son manager, Chris Tibbits, a en effet prévu d'augmenter les tarifs de 15 à 37 % sur Londres-Manchester, et de 20 % sur Londres-Birmingham. Sur l'année 1998, certains prix sont passés de 395 à 1080 francs. "Nous ne forçons pas les passagers à payer plus, s'est justifié cyniquement un porte-parole. En réservant plus tôt, ils disposent d'un plus grand choix."
La cause de tous ces problèmes est simple : Branson, spécialiste des "coups", ne s'intéresse pas au management au jour le jour de sa compagnie ferroviaire. Ses directeurs ne se soucient pas de motiver le personnel et n'offrent pas des salaires suffisants pour recruter des cadres de top niveau. Idem chez Virgin Atlantic, la compagnie aérienne internationale du groupe. A l'aéroport de Heathrow, le staff de cette filiale se plaint de conditions de travail "préhistoriques". "Le personnel se sent dévalorisé, démotivé et trahi", affirme un représentant des salariés. En privé, Branson reconnaît que ces doléances sont justifiées. Mais ce mécontentement n'est qu'un détail, comparé à la crise financière qui s'annonce.Car Branson se trouve alors sur le fil du rasoir : son groupe bénéficie d'un équilibre précaire grâce à la réussite de Virgin Atlantic. Mais la crise asiatique de 1997 a augmenté le nombre d'avions sur l'Atlantique Nord et a exacerbé la concurrence. Virgin Atlantic, qui opère principalement sur ce parcours, est devenue vulnérable.
Son entreprise n'étant pas cotée en Bourse, Branson n'a pas de comptes à rendre à des actionnaires ou à la City, mais il ne peut négliger les banquiers dont les prêts assurent le fonctionnement du groupe Virgin. Aucun d'entre eux n'est en mesure de pénétrer l'organisation soigneusement compartimentée de ses sociétés et trusts offshore. Mais ils peuvent deviner les difficultés financières qui assaillent Branson à l'automne 1998.
Tout un symbole : l'Airbus A 340 de Virigin qui languit à Heathrow. Entreposé dans un hangar de la British Midland, l'énorme avion est remorqué à l'extérieur le matin et rentré la nuit. Branson admet que le manque de passagers sur l'Extrême Orient et les décisions tardives concernant de nouvelles destinations ont causé "une flexibilité accrue de la flotte" aux conséquences douloureuses. "Nous avons pris un risque. Nous avons plus d'avions qu'il ne nous en faut pour l'instant."
Ses ennuis ont commencé avec l'effondrement de l'action de son autre compagnie aérienne, Virgin Express, spécialisée dans les vols intraeuropéens : le cours est passé de 27 dollars en mars 1998 à 8 dollars en octobre. En onze mois, les bénéfices ont chuté de 77 %, à 24,5 millions de francs. Des pilotes ont démissionné, un vieux Lockheed Tristar a brûlé et les relations avec le personnel de Bruxelles se sont encore détériorées. Comparées à ses rivales Ryanair et EasyJet, Virgin Express, célèbre pour ses retards, affiche des performances médiocres. Durant l'été 1998, cinq de ces appareils sont restés cloués à Bruxelles, sans équipage ni maintenance.Mais la croissance est devenue une obsession pour Branson, qui a oublié sa devise "Small is beautiful". A l'automne 1998, Virgin Atlantic prend en leasing 17 nouveaux appareils pour desservir Le Cap, Chicago, Las Vegas et d'autres destinations non spécifiées. Pour financer cette attaque contre British Airways, payer les intérêts des emprunts et renflouer les pertes des autres activités de Virgin, Branson a besoin de liquidités.
La seule solution, c'est l'introduction en Bourse, à New York, de Virgin Atlantic. A la différence des grandes compagnies contraintes de déclarer toute baisse de leurs bénéfices, Virgin Atlantic, entreprise non cotée, peut, en toute légalité, employer divers artifices comptables dans la présentation de ses résultats. La banque Merrill Lynch, chargée de l'introduction, suit donc les prédictions optimistes de Branson en tablant publiquement sur un bénéfice de 1 milliard de francs.
Après quatorze années d'expérience dans le transport aérien, Branson est passé maître dans l'art d'obtenir de nouvelles destinations. "Défendre son territoire", selon ses termes, cela veut dire lutter pour survivre, non seulement contre British Airways, mais aussi contre British Midland, pourtant partenaire de Virgin. Depuis que Sir Michael Bishop, PDG de British Midland, a refusé l'offre de rachat de Branson, leurs relations se sont tendues. Leur "guerre" s'est focalisée autour de la quête incessante par Branson de nouvelles liaisons, surtout pour l'Airbus A 340 inutilisé.A la mi-mai 1998, British Midland et Virgin ont toutes deux déposé une demande auprès de la Civil Aviation Authority (CAA) en vue d'ouvrir une ligne entre Heathrow et Moscou, en concurrence avec British Airways. Persuadée que Virgin l'exploitera en alliance avec une compagnie russe, la CAA a accepté sa candidature, au grand dam du PDG de British Midland. Mais ce dernier a contre-attaqué : d'après lui, la prétendue association de Branson avec des Russes est bidon. Et John Prescott, ministre des Transports, l'a autorisé à faire appel auprès de la CAA. Le jour de l'audience, Branson se présente en personne, vêtu du nouvel uniforme de steward de Virgin. "Je viens de participer à une présentation", explique-t-il. Les officiels de la CAA se contentent de sourire, car son penchant pour les déguisements est de notoriété publique.
La discussion démarre. Branson ayant initialement déclaré que sa compagnie utiliserait sur la ligne un Airbus A 321, la CAA lui demande pourquoi il a modifié sa proposition trois jours avant l'audience, en mentionnant la possibilité de faire voler le fameux Airbus A 340. Elle veut savoir comment Virgin peut exploiter de manière rentable un jumbo sur un vol moyen-courrier, spécialité de British Midland. "Nous avons des A 320 et des A 321 disponibles", affirme d'abord Branson. Poussé dans ses retranchements, il finit par avouer : "Nous n'avons aucun 321 disponible." Puis il admet vouloir utiliser l'A 340 géant. Dans la salle, les murmures deviennent embarrassants.
"Je souhaite que le conseil ne pose pas ce type de question", lâche alors Branson, prétextant une mémoire défaillante et son ignorance des détails. "Si vous voulez parler chiffres, dit-il, je ne distingue même pas le net du brut… Je suis dyslexique." Difficile à croire, s'agissant d'un patron de ce calibre, administrateur de plus de 200 sociétés. La stupéfaction de l'assemblée est à son comble. Le président laisse tomber son stylo. Branson prend un air penaud. Son appel est rejeté. Ce sera, pour lui, le début de la fin.Au terme de l'exercice fiscal 1997-1998, les dettes cumulées du groupe Virgin ont en effet dépassé 3 milliards de francs. Les pertes d'exploitation de Virgin Cinemas étant passées de 76 à 112 milliards de francs, la dette globale de cette branche atteint à elle seule 1,9 milliard de francs. Les bénéfices de Virgin Express, eux, ont littéralement fondu, passant de 83 à 7,8 millions de francs. V2, la compagnie de musique, a investi sans résultat près de 1 milliard de francs, et prévoit de fermer des bureaux en Australie et ailleurs.
Virgin traîne de surcroît un autre boulet de 1,46 milliards de francs : la somme payée en cash à W. H. Smith en juillet 1998 pour récupérer la propriété à 100 % de 305 magasins de disques Our Price et de 24 Megastore. Afin de financer cette opération, Branson a contracté un prêt relais de 1,12 milliards de francs auprès de Goldman Sachs, Bankers Trust et Bank of Novia Scotia. Pour le rembourser, il avait l'intention de revendre rapidement 229 magasins Our Price pour 850 millions de francs, tout en conservant les Megastore. Mais ce projet est compromis, car la tentative de vente des magasins Our Price a capoté. Il ne reste à Branson que Virgin Atlantic, son dernier fleuron, pour trouver de l'argent frais et renflouer son empire.
L'introduction en Bourse de la compagnie aérienne n'est plus la meilleure solution aux yeux du patron de Virgin. Les résultats de ses trois sociétés cotées - Virgin Express, Victory Corporation et V2 - sont en effet si désastreux qu'il ne veut pas risquer l'humiliation d'une enquête publique. Les actions de Victory sont tombées de 58 à 2,25 pence, celles de Virgin Express de 15 à 5 dollars, et les obligations de V2 ne valent plus rien. La seule stratégie acceptable, c'est donc la vente à une autre compagnie aérienne d'une participation minoritaire dans Virgin Atlantic. Branson contacte David Bonderman, administrateur de Continental Airlines, et lui propose 40 % de Virgin Atlantic, estimée à 14 milliards de francs. Mais Bonderman valorise la compagnie à 8 milliards. En février 1999, leur négociation tourne court. Rien n'en transpire à l'extérieur : pour maintenir l'habituel rideau de fumée, un proche de Branson, Will Whitehorn, présente au public une version enjolivée des projets de Virgin.Cet ex-pilote d'hélicoptère devenu administrateur de Virgin Trains se présente comme le responsable du développement de Virgin Galactic Airways, société avec laquelle Branson projette de s'attaquer au tourisme spatial. Il annonce aussi l'achat par Virgin d'une réserve de chasse de 200'000 hectares pour 40 millions de francs, un projet d'acquisition d'un chemin de fer touristique et la soumission à un appel d'offres pour la gestion de la Loterie nationale, le tout en Afrique du Sud. Des projets qui ne verront jamais le jour…
Pendant que Branson cherche un nouvel acheteur pour Virgin Atlantic, British Midland obtient en mai 1999 l'autorisation d'établir une liaison sur l'Atlantique. Le seul obstacle qui lui reste à franchir est l'accord Bermuda II, limitant depuis 1976 à deux compagnies nationales (jusqu'alors British Airways et Virgin côté anglais) le droit de voler entre les principales villes du Royaume-Uni et des Etats-Unis. Cette pression de British Midland pour déréguler les vols transatlantiques et démanteler le duopole British Airways-Virgin terrifie Branson. Il en oublie sa prise de position passée en faveur de la libéralisation. Pour préserver ses intérêts, il prédit même : "L'ouverture du ciel à la concurrence ne se fera pas de mon vivant."
Pendant un moment, pourtant, le patron de Virgin reprend espoir. A sa grande joie, la Commission européenne, qui menait à sa demande une enquête sur le paiement par British Airways de commissions aux agences de voyages, inflige une amende au transporteur. Du coup, Branson croit qu'il va bénéficier d'une décision favorable du tribunal de New York concernant sa plainte contre British Airways pour pratiques déloyales. " J'ai l'impression que nous allons toucher le gros lot ", glousse-t-il, certain que ses problèmes financiers disparaîtront dès que la cour ordonnera à British Airways de verser à Virgin 7 milliards de francs.
Las ! A sa grande stupéfaction, le tribunal prononce le 25 octobre 1999 un arrêt déboutant Virgin. Malgré les 100 millions de francs de frais d'avocats engloutis par Branson, le juge estime que le plaignant n'a pas produit de preuves convaincantes. Selon lui, la campagne menée par Branson pendant dix ans pour accuser British Airways de position monopolistique et de conspiration en vue de détruire Virgin Atlantic est fondée sur la théorie douteuse d'un seul expert. L'arrêt stipule que Virgin opère dans une situation de concurrence normale. Du coup, Branson se voit privé de l'argument marketing qu'il a utilisé pendant des années : faire passer Virgin Atlantique pour une victime de British Airways et lui-même pour un "gentil" volant au secours du peuple. De plus, au lieu de toucher les 7 milliards de francs espérés, il doit finalement payer 1,8 millions à British Airways.A cette humiliation s'ajoute alors une crise de liquidités. Le lendemain du jugement, le français Vivendi rachète les 34 cinémas multiplexes de Virgin pour 2,15 milliards de francs. Cette somme suffit à peine à rembourser les dettes de Virgin Cinemas. Et les banquiers exigent toujours le remboursement des dettes des magasins Virgin qui, fin 1999, approchent 1,7 milliards de francs. Or presque toutes les sociétés de Branson sont criblées de dettes, les profits des chemins de fer ne peuvent légalement renflouer d'autres sociétés du groupe et la compagnie aérienne est pratiquement à sec. Seule la vente d'une participation minoritaire dans Virgin Atlantic peut permettre de rembourser les banquiers. Air France, après de longues discussions, a fini par décliner l'offre. Branson se tourne donc vers un autre repreneur potentiel, Cheong Choong Kong, le PDG de Singapore Airlines. Depuis dix ans, cette compagnie nationalisée n'est pas parvenue à persuader le gouvernement britannique d'autoriser la prolongation de sa ligne Singapour-Londres jusqu'à New York. L'acquisition de 49 % de Virgin Atlantic lui offrirait cette possibilité, et il est clair qu'il va étudier le dossier.
Le 18 décembre 1999, à l'hôtel Four Seasons, à Londres, Branson rencontre Cheong Choong Kong, en maintenant la valorisation de Virgin Atlantic à 12 milliards de francs. Sûr de ses talents de négociateur, il parie que, après dix semaines de discussions et un voyage entrepris spécialement, les Singapouriens ne repartiront pas sans avoir conclu. Pari gagné !
"C'est un mariage de rêve", triomphe Branson dès le lendemain de l'accord. Mais il refuse d'admettre qu'il a conclu ce deal pour réduire son endettement. Pour préserver son statut de superstar, le " champion des entrepreneurs de Grande-Bretagne " passe un week-end avec Tony Blair et tient une conférence à Oxford à l'occasion du changement de millénaire. Fin décembre 1999, une salve de communiqués salue la mise en service par Virgin du premier train pendulaire, sa candidature à la gestion du Dôme de Greenwich, ainsi que les projets d'ouverture de 30 Megastore en Asie et de services additionnels sur Internet. Officiellement tout baigne !Mais les banquiers de Virgin ne se laissent pas impressionner. Juste avant Noël, ils menacent même de faire une descente dans les Megastore et magasins Our Price pour vider le contenu des caisses. Il faudra un coup de téléphone affolé de Branson, depuis son île des Caraïbes où il attend trente invités, pour éviter la catastrophe. " Le paiement de Singapore Airlines va régulariser la situation, plaide-t-il. Patientez. " Les banquiers se laissent convaincre.
Pendant que Branson cherche ainsi à gagner du temps, d'autres dettes refont surface. V2, sa société de musique, a besoin de 450 millions de francs pour pouvoir continuer. L'endettement cumulé de Virgin Cola, après un nouveau déficit de 44 millions, culmine à plus de 300 millions de francs. Les vêtements Virgin ont été liquidés après une perte de 86 millions de francs en six mois, le passif total atteignant 600 millions. Virgin Express fait apparaître pour la première fois un endettement de 34 millions de francs. C'est paradoxalement à ce moment que Branson arrive, le 30 mars 2000, au palais de Buckingham, pour être fait chevalier en récompense de "services rendus à l'économie".
Le lendemain matin, Singapore Airlines effectue son versement. "Richard a en banque les 6 milliards", exulte Whitehorn. Un chiffre très exagéré. Brandon n'a en fait encaissé que 4 milliards de francs. Car un investissement de 1 milliards doit être effectué au profit de ses deux compagnies aériennes, comme prévu par l'accord. Et 1 milliard a été déduit après la vérification des comptes par Singapore Airlines et la levée de stock-options. Du solde restant, 1,85 milliards sont transférés aux banquiers de Our Price et aux fournisseurs. Le lundi suivant, il ne reste donc plus à Branson que 2 milliards pour rembourser le solde de ses dettes. Refusant comme à l'accoutumée d'admettre que la situation est critique, il claironne : "Nous nageons dans le cash." Et prétend disposer de 10 milliards de francs en liquidités. Mais ses dénégations ne sont plus crédibles. Dégringolé de son piédestal, il dévale la pente glissante menant au piège qu'il s'est tendu à lui-même.

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Quand l'intelligence viendra à InternetInformatique - Bill Gates, le patron de Microsoft, le Net de demain ressemblera beaucoup à celui d'aujourd'hui, à ceci près qu'il sera bien plus intelligent.En 2001, plus de 400 millions d'utilisateurs disséminés dans le monde entier navigueront parmi quelque 400 milliards de pages web, et dépenseront dans la foulée 500 milliards de dollars en biens et services. Pourtant, aussi poussée soit-elle, cette technologie n'en sera encore plus ou moins qu'au stade où en était l'automobile à l'époque où Henry Ford lança son modèle T. L'internet, au même titre que les micro-ordinateurs que nous utilisons pour y accéder, représente certes un grand bond en avant par rapport au supercalculateur des origines - la voiture à cheval de l'ère de l'informatique -, mais les progrès les plus spectaculaires de la technologie numérique sont encore à venir.
A bien des égards, l'Internet d'aujourd'hui est le pendant du premier modèle de supercalculateur, le navigateur tenant le rôle du "terminal passif". Toutes les données que l'on cherche sont stockées dans des bases de données centralisées auxquelles les utilisateurs privés accèdent page par page (dans la mesure où ils ne peuvent consulter qu'un seul site web à la fois). Or ces pages web ne sont jamais que des "images" des données dont on a besoin, et non les données proprement dites. On peut les consulter, mais il est très difficile de les modifier, de les annoter ou de les personnaliser. Pour regrouper des données issues de différents sites, nous en sommes réduits à griffonner des notes sur un bout de papier. Nous sommes donc encore bien loin de l' "espace interactif" dont rêvait Tim Berners-Lee, dont les travaux novateurs ont débouché sur la création du réseau des réseaux.
Pour devenir autre chose qu'un simple support offrant des données statiques, la prochaine génération d'Internet devra résoudre ces problèmes. Au lieu de présenter des îlots isolés que l'utilisateur est souvent le seul à relier, elle devra autoriser une collaboration transparente entre des constellations d'ordinateurs, des dispositifs intelligents et des services Internet. Elle devra offrir aux utilisateurs un moyen de choisir la méthode et le mode d'accès aux données, le moment auquel il souhaite y accéder ainsi que la nature des données fournies ; chacun devra en outre être en mesure de protéger sa vie privée et sa sécurité en contrôlant l'identité des individus ayant accès à ses données personnelles.
Le nouveau langage XML (Extensible Markup Language) constitue l'élément central de cette évolution. Il s'agit d'un standard ouvert établi par le World Wide Web Consortium (avec une large participation de Microsoft et d'autres entreprises de haute technologie) et offrant une méthode permettant de distinguer les données de base d'une page web de leur présentation visuelle. Cette méthode est fondée sur le même principe que le langage HTML, utilisant des "repères" pour définir le mode d'affichage des données sur les pages actuelles. XML utilise des repères harmonisés pour définir précisément la nature de ces données de base.
Ce langage technologique commun aura des répercussions considérables sur l'avenir d'Internet, en ceci que XML "déverrouille" les données pour permettre à l'utilisateur de les organiser, de les programmer, de les modifier et de les échanger avec d'autres sites, applications et appareils. Avec ce nouveau langage, chaque page devient une minibase de donnée programmable, permettant par exemple d'analyser les statistiques des cours de la Bourse sans avoir à les transférer préalablement sur un tableur par la technique du copier-coller. XML autorise également des sites utilisant des langages informatiques ou des logiciels différents à partager toutes sortes de données. Plusieurs sites particuliers peuvent ainsi collaborer pour offrir toute une gamme de données capables d'interagir intelligemment. Il devient de surcroît plus facile de transférer les données d'un système vers un autre.
L'Internet de la prochaine génération deviendra donc une plate-forme informatique et de communication, au même titre que le PC. Les programmes "écrits pour" l'Internet (tout comme ils sont "écrits pour" la plate-forme PC) tourneront sur un vaste éventail de sites qui échangeront données et services et les fusionneront pour les envoyer sous un format personnalisé vers l'appareil de notre choix. La distinction entre l'Internet et le PC, ou tout autre appareil, est donc appelée à disparaître : des logiciels avancés (comme Net Initiative de Microsoft) détermineront automatiquement si les données demandées sont disponibles localement ou à distance, puis les regrouperont pour mieux répondre aux besoins de l'utilisateur.
L'abolition des frontières entre données, services et appareils en ligne bouleversa également la façon dont nous interagissons. A l'heure actuelle, il nous faut faire appel à une application logicielle particulière pour chaque type de tâche, qu'il s'agisse de surfer, de rédiger, d'envoyer des messages électroniques, d'utiliser une messagerie en temps réel, de consulter notre agenda ou notre carnet d'adresses. L'Internet de prochaine génération assurera une approche plus intégrée de ces tâches. Nous passerons effectivement par une seule et même interface basculant effectivement par une seule et même interface basculant de façon transparente entre l'Internet et le PC ou tout autre appareil, ce qui nous permettra de surfer, de rédiger, de modifier, de planifier, de communiquer ou d'analyser des données. Voilà qui, à mon sens, constitue une " trame universelle " pour l'ère de l'Internet. Nous aurons par ailleurs bien plus de façon d'interagir avec notre ordinateur. Aujourd'hui, sur la masse des messages électroniques que je reçois, très peu sont accompagnés d'annotations manuscrites ou vocales. A l'avenir, la majorité des messages arriveront sous une forme autre que du texte saisi.
Autre différence : si, dans l'état actuel des choses, on sait toujours si l'on travaille sur Internet ou sur son disque dur, cette différence n'aura demain plus aucune importance, et peut-être ne saurons-nous même plus la faire. Nos données personnelles seront stockées en sécurité sur Internet, automatiquement synchronisées et instantanément disponibles, où que nous nous trouvions. Tous les dispositifs, où que nous nous trouvions. Tous les dispositifs capables de penser se connecteront - automatiquement et sans même que nous ne nous en rendions compte.
Supposez par exemple que vous soyez en déplacement et que vous ayez besoin de consulter un médecin. Le secrétariat de votre médecin traitant localisera le meilleur médecin de l'endroit où vous vous trouvez, vous prendra un rendez-vous en tenant compte de votre emploi du temps, lui enverra les éléments de votre dossier médical qui l'intéressent et organisera le paiement de la consultation. Tout cela sera possible à partir du moment où vous aurez donné votre accord. Ce système doit être envisagé comme un Internet "individuel", agissant et réagissant intelligemment pour vous et vos proches, mais aussi comme l'outil professionnel par excellence, qui donnera un coup de pouce à la productivité de votre entreprise et ouvrira la voie vers un capitalisme sans entraves.
Tout comme le système de notation musicale a permis d'orchestrer les instruments, la puissance de XML et des logiciels avancés feront de l'orchestration des données et des services en ligne comme hors ligne une réalité.

Courrier international The Economist Publications, Bill Gates, président de Microsoft

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Les nouvelles technologies ont leur logiqueCommunication - Les innovations technologiques permettent le regroupement de personnes d'horizons très différents. Pour mieux comprendre ce phénomène, une seule solution : les mathématiques des réseaux.Pour savoir ce qui pourrait guetter la société, il faut aller voir du côté des mathématiques des réseaux. En l'an 2000, l'une des grandes surprises pour les Européens a été la propagation extraordinairement rapide des manifestations contre le prix élevé du carburant. Bizarrement, il semble qu'aucune organisation n'en soit à l'origine. Des individus partageant les mêmes idées et venant d'horizons professionnels différents se sont unis spontanément pour former de nouveaux groupes qui se sont structurés au fur et à mesure de la progression des manifestations. La seule véritable constante était que la plupart des manifestants circulaient avec un téléphone mobile en main.
Transportez-vous à l'autre bout du monde et vous constaterez que les adolescentes japonaises se réunissent en groupe pour fêter les performances de leurs cybertéléphones. Cela n'a rien de politique : par exemple, avant d'aller se coucher, on s'envoie des e-mails entre amies pour se dire "bonne-nuit".
La science a-t-elle quelque chose à voir avec un phénomène aussi multiple ? La science ne prédira certes pas si des manifestations contre la cherté du carburant auront lieu en 2001, ou si un nouvel engouement s'emparera de la jeunesse. Mais l'étude des réseaux de communication donne à penser qu'une logique mathématique pourrait conduire à l'éclosion de nouveaux regroupements sociaux à mesure que les réseaux de communication vont évoluer. Les nouvelles technologies de téléphonie mobile et d'Internet sans fil attendues sur le marché en 2001 contribueront à accélérer la création de nouveaux groupes fluctuants. Certains pourraient avoir un objectif politique. D'autres un objectif purement pratique, en vue de faciliter la circulation d'informations ou les échanges entre des corps de professions. Et d'autres encore pourraient être complètement loufoques. Mais la formation de tels groupes éphémères va monter en flèche et contribuer à déstabiliser encore davantage les organisations qui sont les interlocuteurs habituels des instances dirigeantes.
Pour comprendre cette logique mathématique, examinons l'apparition des différents réseaux de communication sous un angle historique. Les plus simples sont les systèmes de diffusion du type "un vers multitude", dont le plus connu est la télévision. Avec un tel système, la valeur du réseau est fonction du nombre de téléspectateurs. Plus les téléspectateurs sont nombreux, plus les tarifs de la publicité sont élevés et plus votre réseau est rentable. Mathématiquement parlant, avec le système du type "un vers multitude", la valeur augmente en fonction de n, à savoir le volume d'audience. On a baptisé cette relation "loi de Sarnoff", d'après le nom d'un pionnier de la diffusion radiotélévisée.
Passons à présent au réseau téléphonique, un système du type "multitude vers multitude", dans lequel chaque individu a la possibilité d'entrer en contact avec tous les autres. Ici, les mathématiques diffèrent totalement. Avec un nombre n d'individus connectés, chaque usager à la possibilité de communiquer avec un nombre n-1 d'individus (c'est-à-dire à l'exception de lui-même). Ainsi le nombre total de connexions possibles pour n individus équivaut à n(n - 1) ou n2 - n. Cette relation a été baptisée "loi de Metcalfe" en hommage à Bob Metcalfe, l'inventeur des réseaux informatiques. La valeur d'un réseau téléphonique, qui dépendra du nombre de transactions possibles, n2 - n, croît considérablement à mesure que n augmente. Naturellement, chaque individu ne va pas se connecter à tous les autres usagers du réseau, mais la valeur d'un réseau "multitude vers multitude" augmente en fonction du nombre d'usagers, et ce bien plus vite qu'avec un système de télédiffusion. Historiquement, c'est ce que confirme l'évolution de l'industrie des télécommunications.
Et le Net dans l'affaire ? Au départ, il apparaît juste comme un autre système de téléphonie, où le courrier électronique remplace la parole, et sa valeur suit la loi de Metcalfe. Mais Internet - et en particulier le téléphone mobile couplé avec Internet, qui nous touchera de plein fouet en 2001 - apporte quelque chose de plus. Les usagers du Net ont la possibilité de former des groupes, chose relativement difficile avec le téléphone. Tous les usagers d'Internet peuvent facilement participer à des groupes de discussion, des groupes de ventes aux enchères, des sites communautaires, etc. Et, à présent, ils ont aussi la possibilité de créer leurs propres espaces et sites interactifs en ligne.
Maintenant, les lois mathématiques deviennent véritablement intéressantes. Comme l'a récemment démontré David Reed, ancien responsable scientifique chez Lotus Development Corporation, un nombre n d'individus peut théoriquement former 2n - n - 1 groupes différents. On peut vérifier cette formule en prenant par exemple un nombre n réduit à trois individus : a, b et c. Ceux-ci peuvent former trois groupes différents de deux individus (ab, ac, cb) et un groupe de trois individus (abc), soit un total de quatre groupes, comme le démontre la formule.
Un groupe de trois n'a certes rien de très excitant. Ce qui s'avère véritablement remarquable avec les mathématiques de Reed, c'est qu'à mesure que n augmente le nombre de groupes potentiels et la valeur du réseau croissent dans des proportions extraordinaires, comme le montre le graphique. Bien sûr, seule une minuscule fraction des groupes potentiels va effectivement se former. Mais ce potentiel est tellement prodigieux que la Toile tirera une bonne part de sa valeur en facilitant cette capacité unique à susciter la formation de groupes. L'évolution se fait déjà sentir. Les débuts d'Internet ont été dominés par un petit nombre de services centralisés (loi de Sarnoff), ensuite est venu l'échange de courrier électronique (loi de Metcalfe) et aujourd'hui la formation de groupes (loi de Reed). Ce processus s'accélérera sous des formes nouvelles en 2001 et au-delà. En 2001, les téléphones mobiles avec accès à Internet ultrarapide de troisième génération seront mis en vente au Japon. Suivront dans la foulée des téléphones mobiles permettant aux usagers de lire et de transmettre, à quelque endroit qu'ils se trouvent, leur position exacte. Vous pourrez bientôt transporter dans votre poche un appareil doté d'une connexion au réseau plus rapide que celle dont vous disposez sur votre lieu de travail, qui fonctionnera n'importe où et vous localisera avec précision. Et des outils de plus en plus simples seront disponibles pour créer des sites web spécialement conçus pour l'accès par téléphone mobile. Une telle évolution va permettre la formation de groupes de plus en plus éphémères dans l'espace et dans le temps. Pour les entreprises, ce sera la porte ouverte à la création de nouveaux services : un magasin pourrait faire une offre spéciale instantanée à tout client qui passerait dans son secteur. Et il sera tout aussi aisé d'envoyer un message à tout son secteur. Et il sera tout aussi aisé d'envoyer un message à tous les membres d'un groupe de pression situés à proximité d'un bâtiment devant lequel on veut fomenter une manifestation spontanée.
D'un point de vue scientifique, il est impossible de prédire quel sera le comportement des usagers. Mais on peut raisonnablement affirmer que des entreprises vont tenter de tirer un maximum de profit du réseau en exploitant ses formidables capacités à former des groupes multiples, comment les gens vont se regrouper et se mobiliser dans les années à venir, quand chacun pourra se connecter à quiconque et n'importe qui devenir un membre ou un pivot d'un groupe autostructuré. Mais, à coup sûr, ce ne sera plus le monde hiérarchisé que les hommes politiques se plaisent à téléguider depuis des lustres.

Courrier international The Economist Publications, Alun Anderson, rédacteur en chef de "New Scientist"

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